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FOUR – das Magazin der deas Deutsche Assekuranzmakler GmbH SUBSTANZ STRUKTUR SYSTEME4 Ein Unternehmen der Ecclesia Gruppe
4 Warum FOUR? Die Zahl 4 steht für Struktur und Stabilität. Auf Menschen bezogen symbolisiert sie ehrgeizige und kontaktfreu- dige Problemlöser mit analytischer Begabung, die im Management von Risiken und bei der Aufstellung von Organisationen Großes leisten. Nicht zuletzt zählt unser Unternehmensname deas vier Buchstaben. Grund genug für uns, die Zahl 4 als Namensgeber für unser Magazin zu nutzen. Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in diesem Magazin bei Personenbezeich- nungen und personenbezogenen Hauptwörtern an einigen Stellen ausschließlich die männliche Form verwendet. Die entsprechenden Begriffe gelten im Sinne der Gleichbe- rechtigung aber grundsätzlich für alle Geschlechtsidentitäten. Die verkürzte Sprachform erfolgt aus redaktionellen Gründen und enthält keine Wertung. Impressum Herausgeber deas Deutsche Assekuranzmakler GmbH Ecclesiastraße 1 – 4 32758 Detmold Telefon +49 5231 603-0 E-Mail info@deas.de Amtsgericht Lemgo HRB 8941, Sitz Detmold Verantwortlich für den Inhalt (§ 18 Abs. 2 MStV) Dirk Meyer-Hetling, Vorsitzender der Geschäfts- führung deas Deutsche Assekuranz- makler GmbH Druck Fromm + Rasch GmbH & Co. KG Osnabrück Erscheinungsweise Das Kundenmagazin erscheint einmal jährlich. Hinweis Alle Inhalte wurden sorgfältig recherchiert. Eine Haftung für die Richtigkeit, Vollständigkeit und Aktualität der Inhalte kann dennoch nicht übernommen werden.
Inhalt 04 Vorwort Qualität der Infra- struktur schafft Stabilität 06 Mehr als nur intakte Straßen Wenn Infrastruktur zum Unternehmens- risiko wird. 14 SUBSTANZ – WAS TRÄGT 16 Finanzierung ermöglicht, Technik baut Warum Projekte an Liquidität scheitern können. 22 Am seidenen Faden Wie Versorgungsabhängigkeiten Unternehmen verwundbar machen. 28 Das Risiko baut mit Warum Komplexität Bauvorhaben anfällig macht. 32 Ausgebremst? Wie marode Infrastruktur Lieferketten unter Druck setzt. 3 36 STRUKTUR – WAS VERBINDET 38 Haftung wird Chefsache Warum Führung heute stärker in der Haftung steht. 42 Die stille Infrastruktur der Arbeitswelt Wie Vorsorge organisationale Stabilität schafft. 50 Was Arbeit heute leisten muss Warum Beschäftigungsfähigkeit zur Schlüsselgröße wird. 54 Sicherheit lässt sich nicht delegieren Warum Unternehmen Geschäftsrei- sen aktiv absichern müssen. 56 SYSTEME – WAS STEUERT 58 Die dritte Supermacht Warum Cyberangriffe zum strategi- schen Unternehmensrisiko werden. 62 Stabil ist nicht sicher Warum Vorbereitung über digitale Resilienz entscheidet. 66 Die neue Abhängigkeit Warum Cloud-Migration zur Managementfrage wird. 68 Das Nadelöhr der Digitalisierung Warum Deutschland beim Glasfaser- Ausbau aufholen muss.
4 Dirk Meyer-Hetling Vorsitzender der Geschäftsführung deas Deutsche Assekuranzmakler GmbH Kontaktieren Sie mich gerne
5 VORWORT Genau an diesem Punkt setzt die aktuelle Ausgabe unseres Kundenmagazins FOUR an und wir gehen der Frage nach, was Unternehmen widerstandsfähig macht. Dazu sprechen wir mit Dr. André Berghegger, Hauptge- schäftsführer des Deutschen Städte- und Gemeindebunds (DStGB), Felix Pakleppa, Hauptgeschäftsführer des Zent- ralverbands Deutsches Baugewerbe (ZDB), sowie Prof. Dr. Jutta Rump, Direktorin des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE). Dabei beleuchten wir unter anderem, wie Unternehmen Finanzierungsarchitekturen schaffen, die der aktuellen Markt- und Zinslage entsprechen und Handlungsspielräume eröffnen – insbesondere im Working Capital, Risikokosten senken können – auch durch präventi- ves Risikomanagement im baulichen, organisatori- schen und technischen Schutzgrad, durch digitale Netze, Cyberresilienz und Cloud-In- frastrukturen Wettbewerbsfähigkeit sichern, über betriebliche Altersvorsorge und Krankenver- sicherung sowie Arbeitskraft- und Dienstreiseabsi- cherung unternehmerische Stabilität gewinnen. Als einer der führenden drei Industrieversicherungs- makler mit deutscher Eigentümerstruktur und als Unter- nehmen der Ecclesia Gruppe verstehen wir unsere Rolle nicht nur als Risikoberater, sondern auch als Einkäufer bedarfsgerechter Absicherungslösungen – immer mit dem Ziel, die Stabilität und Handlungssicherheit unserer Kunden zu stärken. Ich lade Sie herzlich ein, in dieser Ausgabe spannende Einblicke zu gewinnen und zu erfahren, warum Infra- struktur-Vielfalt heute zentrale Managementaufgabe ist. Lassen Sie sich inspirieren! Ihr Dirk Meyer-Hetling Qualität der Infrastruktur schafft Stabilität Liebe Leserin, lieber Leser, Deutschland befindet sich aktuell am Scheideweg. Über viele Jahrzehnte galt unser Standort als Inbegriff von Zu- verlässigkeit, geprägt durch leistungsfähige Infrastruktur, stabilen Zugang zu Energie, starken Außenhandel und ausgeprägte Innovationskraft. Dieses Selbstverständnis wurde lange als Fundament betrachtet, auf das Unterneh- men, Investoren und Verbraucher vertrauen konnten. Inzwischen zeigt sich, dass dieses Vertrauen zuneh- mend erodiert. Modernisierungsprojekte kommen nur schleppend voran, Investitionen werden verzögert und die dringend benötigte digitale sowie organisatorische Erneuerung erfolgt nicht mit der gebotenen Geschwindig- keit. Gleichzeitig verändern sich internationale Märkte in rasantem Tempo. Technologischer Fortschritt – insbe- sondere im Bereich Künstliche Intelligenz – verändert Ge- schäftsmodelle, Wertschöpfungsketten und Risikoexposi- tionen grundlegend. Und jeder Krieg treibt die Inflation. In diesem dynamischen Umfeld reicht es nicht aus, ledig- lich Schritt zu halten – vielmehr ist ein mutiger Vorstoß zu einem Fundament 2.0 gefragt: Um die Wettbewerbsfähig- keit Deutschlands zu sichern, brauchen wir leistungsfähi- ge Infrastruktur, verlässliche und bezahlbare Energie- und Datenverfügbarkeit sowie professionelle Strukturen und Prozesse, die Innovation ermöglichen. Unternehmen können es sich nicht mehr leisten, auf politische Entschei- dungen oder äußere Rahmenbedingungen zu warten. Sie sollten ihr Umfeld aktiv analysieren, strategisch handeln und Risiken bewusst steuern. Schwankende Energieprei- se, volatile Frachtraten, Lieferverzögerungen durch Brü- ckensperrungen, Engpässe bei Versorgungsanschlüssen, demografische Veränderungen, zunehmende Regulierung, interne strukturelle Belastungen und vieles mehr zeigen die Dringlichkeit. Physische, digitale, organisationale und soziale Infrastruk- tur sind eng miteinander verflochten und bilden gemein- sam das Rückgrat jedes Unternehmens. Fehlt auch nur ein „Puzzle-Stein“ in diesem Gefüge, kann dies weitreichende Kettenreaktionen auslösen.
LEITARTIKEL 7 Mehr als nur intakte Straßen Brücken bröckeln, Netze stocken, Lieferketten reißen, Risiken vernetzen sich. Infrastruktur ist längst mehr als Beton und Kabel – sie ist zur stillen Schicksalsfrage von Unternehmen ge- worden. Wer wettbewerbsfähig bleiben will, muss Abhängigkeiten erkennen, Risiken steuern sowie Resilienz aktiv gestalten und braucht Partner, die Risiken nicht nur benennen, sondern beherrsch- bar machen. Die Stärke eines Wirtschaftsstandorts zeigt sich nicht allein am Wachstum des Bruttoinlandsprodukts oder an positiven Konjunk- turprognosen. Sie zeigt sich im Funktionieren des Alltäglichen: in Straßen, über die Waren zuverlässig ankommen, in Brücken, die Lasten tragen, in stabilen Energienetzen und digitalen Plattfor- men, die Prozesse verbinden. Infrastruktur ist das unsichtbare Fundament wirtschaftlicher Leistungsfähigkeit. Solange es trägt, bleibt es unbeachtet. Erst wenn es Risse bekommt, wird seine Bedeutung sichtbar. Doch genau dieses Fundament gerät zunehmend unter Druck. In Deutschland wirken mehrere Belastungsfaktoren gleichzeitig: eine alternde physische Infrastruktur, unzureichend ausgebaute digitale Netze, eine Verwaltung am Rand ihrer Leistungsfähig- keit, Fachkräftemangel, demografischer Umbruch und eine geopolitische Lage, die an Stabilität eingebüßt hat. Was früher als verlässliche Hintergrundbedingung galt, wird heute zu einem konkreten unternehmerischen Risiko – mit direkten Auswirkun- gen auf Abläufe, Kosten und Planungssicherheit. Jahren deutlich hinter dem tatsächlichen Erhaltungsbedarf zurückgeblieben sind. Substanz wurde genutzt, oft bis an die Grenze – ohne sie ausreichend zu erneuern. Die Folgen sind sichtbar. Bundesweit gelten rund 16.000 Brücken als marode, darunter etwa 4.000 an Autobahnen und Bundesstra- ßen. Viele dieser Bauwerke stammen aus einer Zeit, in der Ver- kehrsaufkommen und Schwerlastanteile mit der heutigen Realität kaum vergleichbar waren. Auch auf der Schiene verdichten sich die Probleme. Die Pünktlichkeit im Fernverkehr lag 2025 bei rund 63 Prozent – weniger ein Zeichen kurzfristiger Störungen als Aus- druck struktureller Defizite. Zwar investieren Bund und Deutsche Bahn inzwischen massiv. Dennoch bemängeln Experten und Spitzenverbände, dass die Mittel nicht ausreichen, um den gewachsenen Sanierungsstau wirksam und zeitnah abzubauen. Zwischen politischem Anspruch und operativer Realität bleibt eine Lücke, die sich nicht kurzfris- tig schließen lässt. Physische Infrastruktur in Schieflage Deutschland hat jahrzehntelang von einer gut ausgebauten und vergleichsweise zuverlässigen Infrastruktur profitiert. Doch dieses Fundament ist in die Jahre gekommen. Der Bundesrech- nungshof weist seit Langem darauf hin, dass Investitionen in Straßen, Brücken, Schienen und Wasserwege seit den 1990er- Für Unternehmen sind diese Schwächen längst keine abstrakte Debatte mehr. Laut einer Umfrage des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln berichten 84 Prozent der Unternehmen, regel- mäßig durch Mängel in der Verkehrsinfrastruktur beeinträchtigt zu sein. Die Folgen: längere Lieferketten, steigende Logistikkos- ten, Produktionsunterbrechungen. In einem Industrieland, dessen SUBSTANZSTRUKTURSYSTEME
8 LEITARTIKEL Dr. André Berghegger Hauptgeschäftsführer Deutscher Städte- und Gemeindebund (DStGB) „Eine leistungsfähige Infrastruktur ist nicht nur für die Bürgerinnen und Bürger, sondern auch für die Unternehmen in Deutschland von herausragender Bedeutung. Daher ist der immense kommunale In- vestitionsrückstand in Höhe von insgesamt 216 Milliarden Euro ein Warnsignal. Mehr als 50 Milliarden Euro dieses Betrages entfallen auf den Verkehrsbereich. Klar ist: Wir brauchen funktionierende Schienen, Straßen und Brücken, um wirtschaft- lich leistungsstark zu bleiben. Das Investitionspaket der Bundesregie- rung muss daher schnell und unbü- rokratisch genutzt werden können, um den bestehenden Rückstand zu verringern.“ Wettbewerbsfähigkeit auf Präzision und Verlässlichkeit beruht, wird Infrastrukturqualität so zum entscheidenden Risikofaktor. Digitale Infrastruktur: Fortschritt mit Reibungsverlusten Neben Straßen, Schienen und Häfen ist die digitale Infrastruktur ein zentraler Hebel wirtschaftlicher Leistungsfähigkeit. Ohne leistungsfähige Netze, stabile IT-Systeme und funktionierende digitale Verwaltungsprozesse ist Wettbewerbsfähigkeit kaum denkbar. Umso ernüchternder fällt der internationale Vergleich aus. OECD-Berichte verweisen seit Jahren auf eine unterdurch- schnittliche Glasfaserabdeckung, schwankende Netzqualität und eine schleppende Verwaltungsdigitalisierung. Für Unternehmen hat das konkrete Folgen. Produktionsprozesse lassen sich weniger konsequent automatisieren, datengetriebene Geschäftsmodelle stoßen schneller an Grenzen, digitale Schnitt- stellen zur Verwaltung sind ineffizient oder fehlen ganz. Digitale Rückstände wirken direkt auf Produktivität, Innovationsfähigkeit und Skalierbarkeit – und damit auf die Wettbewerbsposition. Zwar setzt die im Dezember 2025 verabschiedete Föderale Mo- dernisierungsagenda mit über 200 Maßnahmen wichtige Impulse. Ob politischer Wille und operative Umsetzung zusammenfinden, bleibt offen. Unternehmen müssen sich weiterhin auf hohe admi- nistrative Reibungsverluste einstellen. Bürokratiekosten bleiben ein struktureller Standortnachteil. Cybersicherheit zwischen Regulierung und Realität Zusätzlich verschärfen steigende regulatorische Anforderungen die Lage. Mit der europäischen NIS-2-Richtlinie sind zahlreiche Unternehmen verpflichtet, IT-Governance, Risikomanagement und Meldeprozesse auszubauen. Die gesamtwirtschaftlichen Kosten sind erheblich: 2,2 Milliarden Euro an einmaligen Imple- mentierungskosten sowie jährlich rund 2,3 Milliarden Euro an laufenden Betriebskosten. Für große Konzerne sind diese Anforderungen meist beherrsch- bar. Für viele mittelständische Unternehmen bedeuten sie eine erhebliche finanzielle und organisatorische Belastung. Häufig fehlen spezialisierte IT-Sicherheitsabteilungen oder die Res- sourcen, regulatorische Vorgaben parallel zum Tagesgeschäft umzusetzen. Cybersicherheit wird damit zur strategischen Managementfrage. Dass Investitionen dennoch unvermeidbar sind, zeigen die Zahlen. 87 Prozent der Unternehmen in Deutschland waren 2025 von Cyberangriffen betroffen. Der wirtschaftliche Schaden belief sich laut Bitkom auf 289,2 Milliarden Euro; ein Anstieg von mehr als acht Prozent gegenüber dem Vorjahr. Bitkom-Präsident Dr. Ralf Wintergerst bringt die Lage prägnant auf den Punkt: „Die Frage ist nicht, ob Unternehmen angegriffen werden, sondern wann – und ob sie vorbereitet sind, den Angriff abzuwehren.“ Die Konsequenz ist eindeutig: Eine ganzheitliche Digitalstrategie, die Defizite in der Infrastruktur ebenso berücksichtigt wie regula- torische Vorgaben und Cyberrisiken, ist längst kein „Nice-to-have“ mehr. Sie ist Voraussetzung unternehmerischer Handlungsfähig- keit. Wer Digitalisierung vorantreibt, ohne Sicherheit, Resilienz und Compliance mitzudenken, setzt sein Geschäftsmodell einem existenziellen Risiko aus. Organisationale Infrastruktur: die stille Krise Neben physischer und digitaler Infrastruktur gibt es einen dritten, oft übersehenen Bereich: die organisationale und soziale Infra- struktur. Sie zeigt sich in Personalstrukturen, im Wissenstransfer, in Arbeitskulturen und Führungsprinzipien – kurz: in allem, was Organisationen von innen heraus arbeitsfähig hält. Gerade hier steht Deutschland vor einem tiefgreifenden Umbruch. Bis 2035 scheiden rund sieben Millionen Erwerbstätige aus dem Arbeitsmarkt aus, darunter viele hoch qualifizierte Fachkräfte. Gleichzeitig formuliert die jüngere Generation andere Erwartun- gen an Arbeit, Flexibilität und Selbstbestimmung.
LEITARTIKEL 9 Christoph Meyer Geschäftsführer Bundesvereinigung Logistik (BVL) e. V. „Die Schaffung und – derzeit besonders dringend – Sanierung von physischer wie digitaler Infrastruktur ist eine Kernaufgabe des Staates. Unsere gerade erschienene Studie „Trends und Strategien in Logistik und Supply Chain-Management“ zeigt: Lediglich sechs Prozent der Befragten sagen, dass die Politik die Interessen von Logistik und Supply Chain-Management an- gemessen vertritt. Zu den Top-Themen der Unternehmen gehört erwartungsgemäß die Infrastruktur. Viele richtige Schritte sind von der Bundesregierung inzwischen auf den Weg gebracht, das Sondervermögen Infrastruktur scheint den nötigen Spielraum für die erforderlichen Investitionen zu schaffen. Der Ausbau der verteidigungsrelevanten Infrastruktur hilft uns auch in der zivilen Logistik, beispielsweise bei den Seehäfen oder Auto- bahnbrücken. Insgesamt ist der Rahmen für die notwendigen Maßnahmen geschaffen – jetzt kommt es auf eine schnelle und konsequente Umsetzung an. Neben den Investitionen selbst ist eine deutliche Beschleunigung der Planungsverfahren notwen- dig. Ersatzneubauten sollten generell ohne erneutes Planungs- verfahren ermöglicht werden, Neubauten nach einer Grundsatz- entscheidung nicht mehr grundsätzlich z. B. durch Verbände beklagt oder verzögert werden dürfen. Die Dauer der Verfahren ist übrigens kein deutsches Problem: Die meisten Projekte des von der EU beschlossenen Transeuropäischen Verkehrsnetzes (TEN-V) befinden sich viele Jahre hinter dem Zeitplan. Eine schnelle Realisierung ist nicht nur für die Logistik entscheidend, sondern gerade auch für die Wirtschaftsentwicklung sowie für die wirtschaftliche Unabhängigkeit ganz Europas.“
10 LEITARTIKEL Für Unternehmen heißt das: Die wohl größte Infrastrukturkrise spielt sich nicht auf der Straße oder im Netz ab, sondern im eigenen Personalbestand. Unbesetzte Schlüsselrollen, brüchige Wissensstrukturen und wachsende Abhängigkeiten von Einzel- personen wirken sich unmittelbar auf Stabilität und Zukunfts- sicherheit aus. Geopolitik wird zum Geschäftsrisiko Totgesagte leben länger – das gilt auch für die Geopolitik. Lange gingen viele Expertinnen und Experten davon aus, dass zuneh- mende Globalisierung politische Rivalitäten entschärft. Heute zeigt sich das Gegenteil: Protektionismus, Handelskriege und militärische Eskalationen erleben ein Comeback – mit spürbaren Folgen für Unternehmen. Der Global Risks Report 2025 des World Economic Forums identifiziert bewaffnete Konflikte als größtes Risiko für die Weltwirtschaft. Bereits ein Viertel der Befragten nennt dieses Szenario als zentrale Sorge, rund zwei Drittel erwarten bis 2035 ein „turbulentes bis stürmisches“ geopolitisches Umfeld. Dabei geht es nicht allein um einzelne Konflikte wie in der Ukraine oder mögliche Spannungen um Taiwan. Vielmehr erleben wir eine strukturelle Verschiebung der Weltordnung: weg von kooperativer Globalisierung hin zu strategischer Rivalität und ökonomischer Abschottung. Besonders deutlich zeigt sich dies in der Systemkonkurrenz zwischen den USA und China. Sie beeinflusst Technologie, Finanz- märkte und Lieferketten gleichermaßen. Schlüsselindustrien wie Halbleiter, Künstliche Intelligenz oder Chemikalien geraten ins Zentrum geopolitischer Machtpolitik. Exportkontrollen, Sanktio- nen und Investitionsbeschränkungen werden gezielt eingesetzt – auch mit Auswirkungen auf Europa. Die Konsequenz ist klar: Geopolitik ist kein Hintergrundrauschen mehr, sondern ein betriebswirtschaftlicher Faktor. Unternehmen müssen geopolitische Risiken früher erkennen, politische Ent- scheidungen in ihre Planung integrieren und Lieferketten sowie Absatzmärkte breiter aufstellen, selbst wenn das kurzfristig höhere Kosten bedeutet.
LEITARTIKEL 11 sichtbar macht und in wirtschaftlich tragfähige Entscheidun- gen übersetzt. Im Mittelpunkt steht der Schutz von Vermögen und unternehmerischen Werten – nicht standardisiert, sondern entlang der individuellen Infrastruktur- und Abhängigkeitsprofile eines Unternehmens. Die deas agiert dabei zugleich als Beobachter und Gestalter der Versicherungsmärkte. Sie kennt die Logik der Risikoträger eben- so wie die operativen Realitäten von Industrie, Mittelstand und Gewerbe – national wie international. Gerade dort, wo physische, digitale und organisatorische Risiken ineinandergreifen, wird die- se Übersetzungsleistung entscheidend. Konkret stärkt die deas Unternehmen über drei miteinander verbundene Ebenen. Trans- parenz entsteht durch die systematische Analyse physischer, digitaler und organisatorischer Risiken in ihrem Zusammenspiel. Steuerbarkeit wird erreicht, indem Absicherungsmodelle so ent- wickelt werden, dass finanzielle Auswirkungen von Ausfällen oder Unterbrechungen planbar bleiben. Und Resilienz entsteht durch Prävention, Szenarioanalysen und Business-Continuity-Konzepte, die Unternehmen handlungsfähig halten – auch unter Stress. Getragen wird dieser Ansatz von einem integrierten Leistungs- portfolio. Über spezialisierte Einheiten wie ecconstruction, Real Estate Solutions, Ecclesia Credit, ecrisk_services, ecfinanci- al _lines, eccyber, ecpension&benefits und weitere Specialties werden Infrastrukturabhängigkeiten entlang der tatsächlichen Wertschöpfungsketten abgebildet – von Bau- und Immobilien- risiken über Industrie- und Cyberrisiken bis hin zu internationalen Versicherungsprogrammen. Wenn es trägt – und wenn nicht Wenn Infrastruktur funktioniert, bleibt sie unsichtbar. Erst wenn sie ausfällt, entscheidet sie über Stillstand oder Weiterlaufen. Resilienz ist deshalb keine abstrakte Managementidee mehr, sondern Voraussetzung wirtschaftlicher Zukunftsfähigkeit. Unternehmen, die ihre Infrastrukturabhängigkeiten verstehen, können Risiken steuern. Unternehmen, die sie ignorieren, werden von ihnen gesteuert. Wenn Infrastruktur zur Sicherheitsfrage wird Europäische und nationale Sicherheitsdienste warnen seit Jahren vor einer anhaltend hohen Gefährdungslage durch islamistischen Terror sowie rechts- und linksextreme Gewalt. Wie real diese Bedrohung ist, zeigte sich Anfang Januar in Berlin: Ein Anschlag auf die Energieinfrastruktur im Süden der Stadt legte 45.400 Haushalte und 2.200 Betriebe über mehr als vier Tage lahm. Krankenhäuser, Schulen und Pflegeeinrichtungen mussten den Betrieb einstellen oder evakuiert werden. Infrastruktursabotage ist damit keine theoretische Gefahr mehr. Hinzu kommt eine weitere Risikodimension durch Drohnen. Die Deutsche Flugsi- cherung registrierte 2025 insgesamt 225 Drohnensichtungen im deutschen Luftraum. Sicherheitsbehörden beobachten dabei zu- nehmend Flüge über kritischer Infrastruktur, darunter Flughäfen und Industrieanlagen. Experten gehen davon aus, dass es dabei nicht nur um Spionage, sondern auch um die gezielte Analyse sensibler Infrastrukturen geht. Als Reaktion hat die Bundesregierung das KRITIS-Dachgesetz an- gekündigt, das ab 2026 mit einem „All-Hazards-Ansatz“ Schutz vor Sabotage, Terror und Naturkatastrophen bündeln soll. Allerdings greift es nur für sehr große Anlagen. Viele strategisch relevante Infrastrukturen bleiben damit außen vor. Deutlich wird: Risiken entstehen nicht nur durch einzelne An- griffe, sondern durch das Zusammenspiel vernetzter physischer, digitaler und organisatorischer Strukturen. Umso wichtiger ist eine umfassende Analyse unternehmerischer Risiken, die diese Verwundbarkeiten frühzeitig sichtbar macht und steuerbar hält. Warum Resilienz zur Kernkompetenz wird Setzt man diese Entwicklungen zusammen, zeigt sich ein klares Muster. Infrastrukturprobleme wirken nicht isoliert, sie verstär- ken sich gegenseitig. Marode Straßen behindern Lieferketten. Digitale Schwächen gefährden Prozesse. Organisationaler Stress führt zu Personalausfällen. Geopolitische und terroristische Risiken erhöhen die Unsicherheit. Unternehmen brauchen des- halb ein neues Verständnis von Infrastruktur: nicht als staatliche Selbstverständlichkeit, sondern als ganzheitliches Risikosystem, das aktiv gestaltet werden muss. An dieser Schnittstelle setzt die Arbeit der deas an. Als Industrie- versicherungsmakler und Interessenvertreter von Unternehmen – vom Gewerbe über den Mittelstand bis hin zu internationalen Großkonzernen – versteht sie sich nicht als reiner Vermittler von Versicherungslösungen, sondern als Partner, der Risiken
12 LEITARTIKEL Kurzinterview drei Fragen an Felix Pakleppa, Hauptgeschäftsführer Zentralverband Deutsches Baugewerbe
LEITARTIKEL 13 1. Welche Bedeutung hat leistungsfähige Infrastruktur aktu- ell für die Wettbe- werbsfähigkeit von Unternehmen in Deutschland? 2. Wo sehen Sie aus politischer Sicht die größten infrastruk- turellen Risiken für die Wirtschaft? 3. Welche Rolle spielt das Zusammen- spiel von staatlicher Infrastruktur und unternehmerischer Eigenverantwor- tung? „Die Umsetzung und nachhaltige Moder- nisierung unserer Infrastruktur gelingt nur mit dem Mittelstand zusammen. Die mittelständischen Bauunternehmen in Deutschland sind das Rückgrat dieser Transformation und müssen als Partner verstanden werden. Das A und O sind verlässliche Rahmen- bedingungen: wettbewerbsfähige Steuern und Abgaben, radikaler Bürokratieabbau und faire Vergaberegeln, die den Mittel- stand stärken statt verdrängen. Nur wenn staatliche Investitionen konkret der hei- mischen Wertschöpfung dienen, entsteht wirtschaftlicher Nutzen für unser Land.“ „Straßen, Brücken und Schienen sind die Lebensadern unserer Gesellschaft. Eine funktionierende Infrastruktur ist die Grundvoraussetzung für wirtschaftliche Prosperität und den Wirtschaftsstand- ort. Der Investitionsstau von über 200 Milliarden Euro in den Kommunen zeigt, zu lange hat Deutschland von seiner Substanz gelebt. „Das größte Risiko liegt in der Kombinati- on aus unzureichenden Investitionen und langwierigen Genehmigungsverfahren. Wenn Infrastrukturprojekte immer wieder neu verhandelt werden müssen, verlie- ren wir wertvolle Zeit, während Brücken weiter bröckeln, Schienen veralten und unsere digitale Infrastruktur nur Morse- zeichen sendet. Man darf nicht vergessen: Die Kommu- nen tragen 60 Prozent der öffentlichen Bauinvestitionen, kämpfen aber seit über zwanzig Jahren mit negativen Netto- bauinvestitionen. Wir laufen dem Verfall nur hinterher. Dieser Substanzverlust gefährdet die lokale Wirtschaft.“ Ohne moderne Verkehrswege, digitale Netze und funktionierende Versorgungs- strukturen können Unternehmen nicht wettbewerbsfähig produzieren, Liefer- ketten werden gestört und immer mehr Unternehmen entscheiden sich gegen Deutschland. Deshalb braucht es sowohl finanzielle Mittel als auch schnellere Pla- nungs- und Genehmigungsverfahren. Im Durchschnitt vergehen 20 Jahre, bis ein Schienenprojekt fertiggestellt ist, rund elf Jahre bis zur Fertigstellung einer Bundesfernstraße oder Brücke. Von diesen Projektzeiten verschlingen bis zu 85 Prozent die Planungen. Gerade einmal 15 Prozent ist das Bauen. So kann es nicht weitergehen.“
14 SUBSTANZ Stabilität braucht Verbindung Infrastruktur funktioniert nur, wenn Substanz und Struktur zusammenspie- len. deas identifiziert kritische Schnitt- stellen und sichert komplexe Systeme ganzheitlich ab.
16 SUBSTANZ Stefan Vogel Geschäftsführer Ecclesia Credit „Infrastrukturinvestitionen sind immer auch Finanzierungsentscheidungen. Wer Liquidität und Bilanz erst am Ende betrachtet, hat den entscheidenden Teil des Projekts bereits verspielt.“
WAS TR ÄGT 17 Finanzierung ermöglicht, Technik baut Industrieunternehmen stehen regelmäßig vor umfangreichen Investitionsentscheidungen in Produktions-, Logistik-, Energie- und digitale Infra- struktur: Produktionshallen werden erweitert, Logistik- zentren automatisiert, Ener- gieanlagen modernisiert oder IT-Landschaften neu aufgebaut. Solche Vorhaben sind kapital- intensiv, oft langfristig angelegt und binden erhebliche finanziel- le Ressourcen. Sie wirken über Jahre hinweg wesentlich auf die Bilanzstruktur, Liquidität und Finanzierungsspielräume ein. Ihre Umsetzbarkeit ent- scheidet sich daher tendenziell weniger an der technischen Machbarkeit als an der wirt- schaftlichen Tragfähigkeit. „Infrastrukturprojekte scheitern selten an der Technik“, sagt Stefan Vogel, Geschäftsfüh- rer von Ecclesia Credit. „Kritisch wird es dort, wo Finanzierung, Liquidität und Absiche- rung nicht frühzeitig mitgedacht werden.“ Denn in der Praxis zeigt sich immer wieder ein ähnliches Muster: Projekte werden fachlich und operativ sauber geplant, Zeitpläne sind ambitioniert, die Liquiditätsseite ebenso sportlich kalkuliert. Absicherungsinstrumente wie Bürgschaften, Avale oder andere Sicherheiten werden häufig erst dann beachtet, wenn das Projekt bereits läuft. „Wir erleben oft, dass Projekte fachlich bereits sehr weit sind, bevor über Absicherung, Fristigkeiten oder Liquiditätsauswirkungen gesprochen wird“, erläutert Stefan Vogel. „Dann wird Finanzierung reaktiv statt strategisch eingesetzt – und genau das erhöht das Risiko, dass Projekte ins Stocken geraten.“ Hinzu kommt, dass Infrastrukturprojekte selten statisch verlaufen. Kosten steigen, Anforderungen ändern sich, Fristen verschie- ben sich. Wer Finanzierung als einmalige Maßnahme zur Projektfreigabe versteht, verliert im Verlauf schnell an finanzieller Beweglichkeit. „Finanzierung ist kein Add-on“, so Stefan Vogel. „Sie ist Teil der Projektarchitektur.“ Finanzierung als kontinuierliche Steuerungsaufgabe Vor diesem Hintergrund gewinnt ein integriertes Verständnis von Finanzierung an Be- deutung. Kredit- und Liquiditätsmanagement sind keine isolierten Bankthemen, sondern strategische Steuerungsinstrumente in einem erfolgreichen Unternehmen. Sie begleiten Investitionen von der ersten Planung über die Umsetzung bis in den laufenden Betrieb. „Kreditmanagement beginnt nicht beim Darlehen, sondern im operativen Geschäft“, betont Mark Sieber, Geschäftsführer von Ecclesia Credit. „Es geht um die Steuerung von Forderungen, deren Zahlungszielen, Verbindlichkeiten und Risiken entlang der gesamten Wertschöpfungskette.“ Diese Perspektive verändert auch die Rolle der Finanzfunktion im Unternehmen. Statt rein verwaltend zu agieren, wird sie zum strategischen Sparringspartner für Investi- tionsentscheidungen. „Je besser ein Unternehmen seine Kredit- und Liquiditätsströme versteht, desto belastbarer lassen sich auch große Infrastrukturvorhaben darstellen“, so Mark Sieber. Working Capital: der unterschätzte Hebel Working Capital ist einer der zentralen Stellhebel für die Finanzierungskraft von Infra- strukturprojekten. Forderungen, Lagerbestände und Verbindlichkeiten binden oft erhebliche Mittel, ohne im Tagesgeschäft als „Finanzierung“ wahrgenommen zu werden. „Viele Unternehmen unterschätzen, wie viel Liquidität hier still gebunden ist“, sagt Mark Sieber. „Gerade längere Zahlungsziele auf der Kundenseite werden häufig stillschwei- gend akzeptiert. Dies hat direkte Folgen für die Investitionsfähigkeit und Liquidität.“ Ein
18 SUBSTANZ Mark Sieber Geschäftsführer Ecclesia Credit „Kreditmanagement wird häufig mit Bankdarlehen gleichgesetzt. Tatsäch- lich beginnt es viel früher – nämlich bereits im Vertrieb, beispielsweise bei der Einholung von Informationen über potenzielle Kunden, bei Zahlungszielen, Forderungen und der Frage, wie Liquidi- tät im Unternehmen arbeitet.“
WAS TR ÄGT 19 Stefan Vogel Geschäftsführer Ecclesia Credit „Gerade im Working Capital liegen oft erhebliche Reserven, die Investitionen ermöglichen, ohne zusätzliche Schul- den aufzunehmen oder persönliche Sicherheiten zu stellen.“ professionelles Working-Capital-Management kann diese Mittel freisetzen: etwa durch Forderungsfinanzierung, strukturierte Einkaufsfinanzierung oder eine optimierte Lager- haltung inklusive einer Lagerfinanzierung. Der Vorteil solcher Instrumente liegt darin, dass sie umsatzkongruent wachsen und Fristenkongruenzen sicherstellen. Besonders mittelständische Unternehmen stehen dabei unter Druck. Sie verfügen häufig nicht über dieselben finanziellen Puffer wie Großkonzerne, tragen aber trotzdem mitun- ter vergleichbare Investitionslasten. Hinzu kommt, dass wirtschaftliche Unsicherheiten Entscheidungen verzögern oder Investitionen verschieben. „Gerade dann ist Transparenz entscheidend“, ergänzt Sieber. „Wer seine Liquiditätslage und Risikopositionen sauber steuert, transparent darstellt und entsprechende Instrumente der Working-Capital- Finanzierung einsetzt, kann auch in schwierigen Phasen investieren. Andere müssen Projekte stoppen.“ Bilanzschutz entscheidet über Handlungsspielräume Neben der Liquidität spielt der Bilanzschutz eine zentrale Rolle. Investitionen wirken auf Eigenkapitalquote, Verschuldungsgrad und Rating – und damit auf die zukünftige Finanzierbarkeit. Wer Investitionen ausschließlich kreditfinanziert abbildet, engt sich bi- lanzseitig ein. „Entscheidend ist nicht die einzelne Finanzierungsform, sondern der Mix“, erklärt Stefan Vogel. „Kurz-, mittel- und langfristige Bausteine müssen zusammenpassen, genauso wie die Auswirkungen auf Aktiv- und Passivseite.“ Alternativen wie Leasing, Sale-and-Lease-back oder assetbasierte Finanzierungsfor- men können helfen, Investitionen bilanziell zu entlasten und Handlungsspielräume zu eröffnen. Ob Maschinen allerdings gekauft oder geleast werden sollten, lässt sich nicht pauschal beantworten. Nutzungsdauer, Wartungsintensität, technologische Zyklen, Rest- werte und Zinsumfeld spielen ebenso eine Rolle wie Bilanzstrategie und Liquiditätslage. „Wir sehen häufig, dass Finanzierungsmodelle seit Jahren nicht hinterfragt wurden“, sagt Mark Sieber. „Dabei haben sich Marktbedingungen, Finanzierungskosten und mögliche Strukturen deutlich verändert.“ Ein weiteres Hemmnis liegt oft in der internen Abstim- mung. „Finanzierungsentscheidungen werden noch immer operativ getroffen – etwa im Einkauf“, ergänzt Stefan Vogel. „Die strategischen Auswirkungen auf Bilanz und Liquidität werden dabei nicht immer vollständig mitgedacht.“ Diversifikation als Stabilitätsfaktor Ein wiederkehrendes Thema ist die Abhängigkeit von einzelnen Finanzierungspartnern oder -instrumenten. Wer alle Finanzierungsbedarfe über eine Bank oder ein Modell ab- wickelt, erhöht sein Risiko. „Nicht alle Eier in einen Korb zu legen, ist kein Finanzklischee, sondern gelebtes Risikomanagement“, so Mark Sieber. Gerade in unsicheren Zeiten ent- scheidet diese Breite über Stabilität und Handlungsfähigkeit.
20 SUBSTANZ Mark Sieber Geschäftsführer Ecclesia Credit „Viele Unternehmen arbeiten noch mit Finanzierungsmodellen, die vor Jahren sinnvoll waren – aber heute nicht mehr den Bedarf des Unter- nehmens decken, zu deren Struktur passen oder der aktuellen Markt- und Zinslage entsprechen.“ In diesem Spannungsfeld aus Investitionen, Liquidität und Bilanzsteuerung gewinnt die externe Perspektive an Bedeutung. Komplexe Finanzierungs- und Risikostrukturen lassen sich häufig nur dann nachhaltig optimieren, wenn operative Abläufe, finanzielle Steuerungen und Absicherungen gemeinsam betrachtet werden. Genau hier setzen spezialisierte Partner an, die Unternehmen bei der Strukturierung ihrer Liquiditäts- und Risikomodelle begleiten. Ecclesia Credit bündelt hierzu Expertise aus Absicherung, Finanzierung und Kreditmanagement. „Unser Ansatz ist bewusst ganzheitlich“, erläutert Stefan Vogel. „Wir betrachten nicht nur Risiken, sondern auch die Finanzierungsoptionen entlang der Wertschöpfungskette – insbesondere im Working Capital.“ Unterstützt wird dieser Ansatz auch durch digitale Werkzeuge wie den Ecclesia Trade Credit Manager, der Kreditprozesse strukturiert und begleitet, Bonitätsinformationen bündelt und Risiken frühzeitig sichtbar macht. Ziel ist es, Transparenz zu schaffen und Entscheidungsprozesse zu beschleunigen – nicht, sie zu ersetzen. „Ein externer Blick hilft, eingefahrene Muster zu hinterfragen“, ergänzt Mark Sieber. „Gerade bei Finanzierungsmixen oder Working-Capital-Strukturen sehen wir häufig Potenziale, die intern über Jahre nicht gehoben wurden.“ Infrastruktur braucht finanzielle Architektur Infrastrukturprojekte sind immer auch Finanzierungsprojekte. Ihre Stabilität hängt davon ab, wie professionell Liquidität, Bilanz- und Kreditstrukturen gesteuert werden. Wer Fi- nanzierung als strategischen Prozess versteht, Risiken früh erkennt und Working Capital aktiv managt, erhöht nicht nur die Umsetzbarkeit einzelner Projekte, sondern stärkt die wirtschaftliche Substanz des gesamten Unternehmens. Oder, wie Mark Sieber es zusammenfasst: „Mit dem richtigen Partner lassen sich Finan- zierungsstrukturen aufsetzen, die nicht nur funktionieren, sondern echte Handlungs- spielräume schaffen.“ „Je früher Finanzierung und Absicherung Teil der Projektplanung sind, desto größer ist der Hand- lungsspielraum – fachlich wie wirtschaftlich.“ Stefan Vogel, Geschäftsführer Ecclesia Credit
WAS TR ÄGT 21 Zentrale Elemente einer tragfähigen Finanzierungs- struktur: Fristenkongruenz: Working-Capital-Steuerung: Die Laufzeiten von Finanzie- rung und Investition sollten zusammenpassen, um Liquidi- tätsengpässe zu vermeiden. Forderungen, Verbindlich- keiten und Lagerbestände binden häufig mehr Liquidität als Investitionen selbst und bieten zugleich erhebliches Optimierungspotenzial und Flexibilität. Diversifizierter Finanzierungsmix: Eine Kombination aus kurz-, mittel- und langfristigen Instrumenten (z. B. Kreditli- nien, Forderungsfinanzierung, Leasing) erhöht die finanzielle Stabilität. Bilanzielle Auswirkungen: Frühe Einbindung der Jede Finanzierungsentschei- dung kann Eigenkapitalquote, Verschuldungsgrad und Rating beeinflussen – und damit die zukünftige Finanzierbarkeit eines Unternehmens. Finanzierung: Je früher Finanzierungs- und Absicherungsfragen in die Projektplanung integriert werden, desto größer sind die Handlungsspielräume.
WAS TR ÄGT 23 Zu Jahresbeginn wurde sichtbar, wie fragil die Stromversorgung in Deutschland sein kann. Die Ereignisse im Januar führten vor Augen, wie stark private Haushalte sowie Unternehmen und Betriebe von einzelnen Stromleitungen abhängen. „Im Zuge unserer Risikoprü- fung fragen wir bei Unternehmen für gewöhnlich nach, ob sie über eine Stich- oder eine Ringleitung versorgt werden“, sagt Thomas Hergarten, Spartenleiter Sach- und Betriebsunterbrechungsver- sicherung bei der deas. „Doch diese Frage greift eigentlich zu kurz. Denn selbst die beste Ringleitung reicht nicht aus, wenn die Ein- speisung am seidenen Faden hängt.“
24 SUBSTANZ Entscheidend ist die Differenzierung bei der Versicherbarkeit von Stromausfällen. „Policen der Sach- und Betriebsaus-fallversicherungen schließen Schäden infolge eines Terroranschlags grundsätzlich aus – einschließlich aller Folgeschäden, etwa wenn Rohre zufrieren und dadurch Leitungswasserschäden entstehen“, sagt der deas-Experte. Für betroffene Unter-nehmen hat das gravierende Folgen: Weder Sachschäden noch Ertragsausfälle sind in diesen Fällen abgedeckt. Das zeigt sich besonders deutlich am jüngsten Berliner Stromausfall, bei dem der Brand an einer Stromleitung möglicherweise als Terror-anschlag eingestuft werden kann. „Um das Risiko fehlender Deckung zu vermeiden, empfehlen wir unseren Kunden, sich frühzeitig mit Terrordeckungen auseinan-derzusetzen – sowohl mit Blick auf die Ver-sorgungssicherheit als auch auf mögliche Terrorfolgeschäden“, so Thomas Hergarten. „Für Terrorrisiken existiert in Deutschland mit dem Spezialversicherer EXTREMUS eine spezialisierte Lösung. Aber auch einige andere Versicherer bieten hierfür besonderen Versicherungsschutz.“ Anders stellt sich die Absicherung dar, wenn der Stromausfall nicht auf einen Terroranschlag zurückzuführen ist. In diesen Fällen unterscheiden Versicherer zwischen adäquat kausalen und nicht adäquat kausalen Schäden. Liegt eine adäquate Kausalität vor, ist der Stromaus-fall eine unmittelbare Folge des versi-cherten Schadenereignisses – etwa eines Feuers an der Stromleitung. Der Brand führt zum Ausfall der Stromversorgung, was wiederum direkte Schäden nach sich zieht, beispielsweise an Tiefkühlware oder gekühlten Medikamenten. Ein Beispiel für einen nicht adäquat kausalen Schaden ist folgender Fall: Ein Unternehmen liegt infolge eines Strom-ausfalls im Dunklen. Die Verantwortlichen schicken alle Mitarbeitenden nach Hause. In der Folge dringen Einbrecher gewalt-sam in den Betrieb ein und räumen ihn aus. Der daraus resultierende Diebstahl-schaden steht nicht in unmittelbarem Zusammenhang mit dem ursprünglichen Ereignis der unterbrochenen Stromver-sorgung. Er gilt daher versicherungs-
WAS TR ÄGT 25 Thomas Hergarten Spartenleiter Sach- und Betriebsunter- brechungsversicherung deas „Gutes Notfallmanagement bleibt nicht theoretisch, sondern wird getes- tet, bevor es zum Ernstfall kommt.” rechtlich als Einbruch, nicht jedoch als Folgeschaden des Stromausfalls. „Darüber hinaus gibt es Fälle, in denen durch einen Stromausfall gar kein Sach-schaden entsteht“, erläutert Thomas Hergarten. „In diesen Fällen kann das Unternehmen den Ausfall der Versor-gungsleistung gegenüber dem Strom-vertragspartner geltend machen. Selbst wenn dieser für die Folgen des Stromaus-falls haften sollte, wäre eine Entschädi-gung jedoch in der Regel deutlich geringer limitiert als eine Sach- oder Betriebs-unterbrechungsdeckung. Entsprechend ist fraglich, ob damit ein Ausfall von drei bis fünf Tagen vollständig kompensiert werden kann.“Drei entscheidende Bausteine des präventiven Risikomanagements in Unternehmen Doch wie können Unternehmen ihren Betrieb gegen diese Szenarien absichern? Aus Sicht der Experten führt kein Weg an einem aktiven und vor allem präventiven Risikomanagement vorbei. Entscheidend ist die systematische Auseinandersetzung mit den eigenen Abhängigkeiten – insbe-sondere entlang der Lieferkette. „Wer zum Beispiel Zuliefererteile bezieht, die aus-schließlich in einem Werk des Lieferanten gefertigt werden, hängt ebenso an einer einzelnen Verbindung wie zuletzt viele Be-troffene in Berlin an einer Stromleitung“, sagt Thomas Hergarten. „Fällt dieses Werk aus, kommt zunächst nichts nach.“ Das zugrunde liegende Risikomanagement sei dabei weniger komplex, als viele Unternehmen annähmen. „Wir analysieren gemeinsam, welche Lieferanten ein-gebunden sind, woher zentrale Bausteine stammen und an welchen Standorten sie produziert werden. Auf dieser Basis lassen sich gezielte Maßnahmen ableiten, um drohende Ausfallrisiken zu reduzie-ren“, beschreibt Thomas Hergarten das Vorgehen der deas. Ein wirksamer Ansatz ist beispielsweise das systematische Monitoring von Liefer-ketten. Automatisierte Auswertungen liefern frühzeitig Hinweise auf finanzielle Risiken bei Geschäftspartnern und ma-chen drohende Insolvenzen erkennbar.„Darüber gewinnen Unternehmen mit ei-nem strukturierten Lieferantenmonitoring Transparenz über Standort- und Länder-risiken – etwa im Hinblick auf Elementar-schäden oder bestehende Sanktions-regime“, erklärt Thomas Hergarten. In der Automobilindustrie sei dieses Vorgehen bereits etabliert. Dort werden Zulieferer regelmäßig auditiert, sicherheitsrelevante Standards geprüft und Partner entspre-chend klassifiziert – so gibt es beispiels-weise A-Zulieferer, die primär angefragt werden. Ändert sich die Risikolage – etwa durch Schäden oder Sanktionen – wird die Einstufung angepasst und der Zulieferer nur noch nachrangig berücksichtigt. „Dieses Vorgehen ist effizient und schafft ein hohes Maß an Transparenz. Unterneh-men aus anderen Industrien können bei einem gleichartigen Vorgehen erheblich profitieren“, so Thomas Hergarten. Ein weiterer, häufig unterschätzter Faktor ist ein belastbarer Notfallplan. Auf Basis identifizierter Risiken und Schwachstellen werden dabei klare Abläufe definiert: Wer
26 SUBSTANZ Arne Jägers Bereichsleiter ecrisk_ services „Unser Anspruch ist es, unsere Kunden umfassend zu beraten, bevor ein Schaden entsteht.” wird im Störfall informiert? Über welche Kanäle? Und welche Alternativen stehen zur Verfügung, wenn zentrale Prozesse ausfallen? „Gutes Notfallmanagement bleibt nicht theoretisch, sondern wird getestet, bevor es zum Ernstfall kommt“, sagt Thomas Hergarten. Sinnvoll seien zudem Kooperationen mit vergleichbaren oder benachbarten Unternehmen, die im Bedarfsfall temporär Arbeitsschritte übernehmen oder sogar die Belieferung sichern können – idealerweise beruht dies auf Gegenseitigkeit. In der Praxis würden solche Strukturen jedoch häufig erst nach einem Schadenfall aufgebaut. „In vielen Betrieben fehlt bislang ein durchgängig integrierter Notfallprozess. Genau hier besteht erheblicher Nachholbedarf“, ver-deutlicht der Experte. Ein dritter, häufig relevanter Baustein ist die Notstromversorgung. Nahezu jedes Unternehmen ist auf Strom und Wasser angewiesen, einige darüber hinaus auf Druckluft. Besonders kritisch sind An-lagen und Maschinen, die nicht abrupt abgeschaltet werden dürfen – etwa Hochleistungsöfen in Gießereien und Stahlbetrieben sowie Maschinen in der Kunststoffverarbeitung. In solchen Fällen muss sichergestellt sein, dass Anlagen auch bei einem plötzlichen Stromaus-fall kontrolliert heruntergefahren und heruntertemperiert werden können. Andernfalls drohen erhebliche Schäden. „Notstromaggregate sichern zwar nicht die Fortführung des Betriebs, können aber gravierende Folgeschäden verhindern“, ordnet Thomas Hergarten die Bedeutung der Notfallversorgung ein. Gleiches gelte für Unternehmen mit umfangreicher IT-Infrastruktur: „Batteriebetriebene Pufferspeicher ermöglichen ein geord-netes Herunterfahren von Servern und Hardware – und verhindern Schäden durch unsachgemäßes Abschalten.“ ecrisk_services – die neue Einheit der Ecclesia GruppeDer Bedarf an präventivem Risikoma-nagement ist in den vergangenen Jahren deutlich gewachsen – weit über den Kreis produzierender Unternehmen hinaus. Die Ecclesia Gruppe hat darauf mit dem
WAS TR ÄGT 27 Aufbau einer neuen Einheit für Risk En-gineering reagiert. Zu Beginn des Jahres stieß Arne Jägers zur Unternehmens-gruppe und verantwortet seither die neu gegründete Einheit ecrisk_services. Ziel ist es, gruppenweite Ingenieuraktivi-täten zu bündeln, bestehende Kapazitäten auszubauen und das präventive Risiko-management weiterzuentwickeln. Der Bereich des aktiven Risikomanagements war zuvor bereits bei der deas unter der Leitung von Thomas Hergarten etabliert. „Mit ecrisk_services bauen wir auf dem Vorhandenen auf, nutzen Synergien und führen Prozesse sinnvoll zusammen, um Kunden sämtlicher Tochterunternehmen professionell betreuen zu können“, erklärt Arne Jägers den hohen Mehrwert des wei-terentwickelten Risk Engineerings. Zum Leistungsspektrum zählen unter anderem Brandschutzbesichtigungen, um die Plat-zierung relevanter Standorte im Versiche-rungsmarkt wirtschaftlich zu ermöglichen. Die gewonnenen Daten fließen in nationale und internationale Ausschreibungsunterla-gen für den Sachversicherungsschutz ein.In den Fokus rücken dabei insbesondere Natur- und Feuergefahren sowie techni-sche Risiken und Ertragsausfälle. Darüber hinaus erstellt die Einheit Empfehlungs-berichte zur Reduzierung von Brand-schutzrisiken, kann detaillierte Betriebs-unterbrechungs-Analysen einschließlich Lieferantenausfällen und Rückwirkungs-schäden durchführen und zu behördlichen wie versichererseitigen Anforderungen beraten. Auch die Wertermittlung von Ge-bäuden gehört zum Leistungsspektrum. „Unser Anspruch ist es, unsere Kunden umfassend zu beraten, bevor ein Schaden entsteht“, betont Arne Jägers. „Dazu zäh-len beispielsweise toolgestützte Analysen von Naturgefahren an bestehenden oder potenziellen Unternehmensstandorten. In der frühen Planungsphase neuer Stand-orte können erhöhte Risiken – etwa durch Überschwemmungen – so bereits berück-sichtigt oder ausgeschlossen werden.“ Unternehmen, die mit der von Arne Jägers verantworteten Einheit zusammenarbei-ten, profitieren in mehrfacher Hinsicht. Sie erhalten eine fundierte Analyse ihrer individuellen Risikolage und stärken zugleich ihre Position im Austausch mit Versicherern und Behörden. „Durch die daraus resultierende Schadenprävention lassen sich für Kunden häufig bessere Konditionen bei Versicherern erzielen“, bringt Arne Jägers den Vorteil auf den Punkt. Die Einheit wird ihre Rolle als gruppenweite Inhouse- und Kundenbe-ratung für unterschiedliche Risikofelder in den kommenden Monaten sukzessive ausbauen und das Leistungsspektrum im Bereich des Risk Engineerings schritt-weise vertiefen. Wir unterstützen Sie dabei, kritische Ab-hängigkeiten frühzeitig zu erkennen und Ausfallrisiken gezielt zu reduzieren.
28 SUBSTANZ Das Risiko baut mit Bau- und Infrastrukturprojekte stehen heute unter Rahmenbedin- gungen, die sich grundlegend von früheren Jahrzehnten unter- scheiden. Technische Anforderungen, regulatorische Vorgaben, wirtschaftliche Unsicherheiten und organisatorische Abhängigkei- ten haben eine Komplexität erreicht, die klassische Planungs- und Steuerungslogiken zunehmend an ihre Grenzen bringt. Bauvor- haben sind längst keine linearen Prozesse mehr, sondern hochver- netzte Systeme, in denen Risiken nicht isoliert auftreten, sondern sich gegenseitig beeinflussen und verstärken.
WAS TR ÄGT 29 Cedric Lichte Leiter ecconstruction „Versicherung ist heute kein nachgelagerter Kostenpunkt mehr, sondern ein aktives Steuerungsinstrument für komplexe Bauprojekte.“ Cedric Lichte, Leiter von ecconstruction, führt diese Entwicklung auf ein komplexes Zusammenspiel äußerer Rahmenbedingun- gen zurück: „Volatile Rohstoffpreise, fragile Lieferketten und eine zunehmend restriktive Regulatorik erschweren das Bauen in Deutschland erheblich.“ Dabei geht es nicht nur um lange Genehmigungszeiten, sondern um eine Vielzahl nachgelagerter Anforderungen, etwa im Brandschutz oder in der Dokumentation, die Projekte dauerhaft begleiten. Hinzu kommen standortbezogene Risiken, die sich unmittelbar auf Bauverfahren und Haftungsfragen auswirken. „Es ist ein er- heblicher Unterschied, ob auf der grünen Wiese gebaut wird oder innerstädtisch mit dichter Bebauung oder sensibler Infrastruktur wie Bahntrassen in unmittelbarer Nähe“, so Cedric Lichte. Solche Rahmenbedingungen beeinflussen Bauabläufe, Sicherungsmaß- nahmen und Versicherbarkeit bereits in frühen Projektphasen. Thorsten Köcher, Leiter der deas-Einheit Real Estate Solutions, ordnet diese Entwicklung als strukturellen Wandel ein: „Tech- nische, rechtliche, wirtschaftliche und zeitliche Risiken greifen heute eng ineinander. Einzelne Störungen wirken sich unmittel- bar auf Kosten, Termine und Haftungsfragen aus und verändern das Risikoprofil eines Projekts fortlaufend.“ Ohne aktive Risiko- beherrschung führen Lieferausfälle, Planungsänderungen oder Insolvenzen von Nachunternehmern sehr schnell zu gravierenden Störereignissen. Zeit und Kosten als zentrale Risikotreiber Diese Wechselwirkungen zeigen sich besonders deutlich bei Kosten- und Terminabweichungen. Internationale Studien be- legen, dass die Mehrheit großer Bau- und Infrastrukturprojekte von erheblichen Budgetüberschreitungen und Verzögerungen betroffen ist. So weisen beispielsweise Analysen von McKinsey für Großprojekte durchschnittliche Kostenüberschreitungen im Bereich von 30 bis 45 Prozent aus; bei Megaprojekten fallen die Abweichungen teilweise deutlich höher aus. Parallel verlängern sich auch die Realisierungszeiträume. Ana- lysen großer Infrastruktur- und Verkehrsprojekte in Europa zeigen, dass Zeitpläne im Durchschnitt deutlich überschritten werden: Die EU-Studie „REPORT on large transport infrastructure projects in the EU“ nennt mittlere Verzögerungen gegenüber den ursprünglichen Planungen von etwa elf Jahren. Andere inter- nationale Auswertungen weisen darauf hin, dass rund 70 Prozent der Projekte Verzögerungen aufweisen und die tatsächlichen Bauzeiten im Mittel etwa 73 Prozent über dem ursprünglichen Plan liegen. Zeit wird damit selbst zu einem eigenständigen Risikofaktor. Verzögerungen erhöhen Finanzierungs- und Vorhaltekosten, ver- schärfen Zinsrisiken und verstärken die Exponierung gegenüber Preisänderungen und regulatorischen Anpassungen. Thorsten Köcher weist darauf hin, dass dies unmittelbare Auswirkungen auf die Finanzierungsfähigkeit von Projekten hat: „Bauvorhaben werden heute deutlich kapitalintensiver realisiert als früher. Überall dort, wo Fremdkapital eingebunden ist, steigen die An- forderungen an Transparenz, Steuerbarkeit und Absicherung der Risiken erheblich.“ Unkontrollierte Risiken sind unter diesen Vor- aussetzungen kaum noch tragfähig: „Was nicht beherrschbar ist, lässt sich weder sauber versichern noch dauerhaft finanzieren.“ Fragmentierte Projektstrukturen als organisatorisches Risiko Ein wesentlicher Treiber der Komplexität liegt in der organisa- torischen Struktur moderner Bauprojekte. Leistungen werden in zahlreiche Gewerke aufgeteilt, die wiederum an unterschiedliche Unternehmen vergeben werden. Cedric Lichte beschreibt diese Praxis deutlich: „Ein Bauunternehmer baut heute kein Gebäude mehr allein. Das Projekt wird in zahlreiche Gewerke zerlegt, weitervergeben und endet nicht selten bei Nachunternehmern in der fünften Reihe.“ Das Problem liegt weniger in der Aufteilung selbst als im fehlen- den Zusammenspiel. „Diese vielen Teilstücke koordiniert häufig niemand. Jeder schaut auf seinen Auftrag, aber kaum jemand auf das Zusammenspiel der Gewerke.“ Schnittstellen werden dadurch zu neuralgischen Punkten, an denen Fehler, Verzögerungen oder Missverständnisse besonders schnell eskalieren. Im Schadenfall wird diese Struktur zum Haftungsproblem. „Wenn auf der Baustelle ein Schaden entsteht, duckt sich erst einmal jeder weg“, so Cedric Lichte. Für den Bauherrn bedeutet das re- gelmäßig eine kaum zu bewältigende Beweislast. „Wenn mehrere Hundert Personen auf einer Baustelle tätig sind, ist es extrem schwierig, den tatsächlichen Verursacher eindeutig zu identifi- zieren.“ Die Folge sind Verzögerungen, Stillstände und langwierige Auseinandersetzungen, die das Projekt zusätzlich belasten. Versicherung als Instrument zur Strukturierung von Risiken Versicherungen können diese strukturellen Probleme nicht auflösen, sie können Risiken jedoch bündeln, zuordnen und
30 SUBSTANZ Cedric Lichte Leiter ecconstruction „Je früher Risiken technisch und organisatorisch sauber identifiziert werden, desto größer ist der Hand- lungsspielraum – und desto günstiger wird die Absicherung.“ kalkulierbar machen. Moderne Projektversicherungen verfolgen deshalb nicht mehr primär den Ansatz der Einzelabsicherung, sondern der integrierten Deckung. Kombinierte Bau- und Pro- jektversicherungen wie die Kombi-Bau-Versicherung der deas fassen wesentliche Risiken in einem Vertrag zusammen und vermeiden aufwendige Haftungsabgrenzungen zwischen den Beteiligten. Cedric Lichte beschreibt den praktischen Effekt: „Der Bauherr schließt einen Versicherungsvertrag für alle Baubeteiligten ab. Es spielt keine Rolle mehr, wer den Schaden verursacht hat – alle sind versichert, und der Bauherr erhält die Entschä- digung.“ Der wesentliche Vorteil liegt in der Geschwindigkeit der Schadenregulierung und der Vermeidung von Folgeschäden durch Stillstände. Auch Thorsten Köcher betont den strukturellen Mehrwert: „Kombinierte Projektversicherungen unter einem Mantel ent- schärfen das Thema Schnittstellenhaftung erheblich.“ Der Fokus verlagert sich weg von Schuldzuweisungen hin zur Sicherstellung des Projektfortschritts. Gleichzeitig bleiben die Grenzen der Ver- sicherbarkeit klar. „Beispielsweise bleiben Baustopps infolge von Lieferausfällen, Pandemien oder weil der Generalunternehmer in die Insolvenz schlittert nicht versicherbar“, stellt Cedric Lichte fest. Versicherung ersetzt zwar kein Projektmanagement und keine stabile Lieferkette, sie schafft jedoch die Voraussetzung, dass unvermeidbare Risiken finanziell beherrschbar bleiben. Risikotransparenz als Voraussetzung für Versicherbarkeit und Finanzierung Ein zentraler Faktor moderner Absicherungsarchitekturen ist die Qualität der Risikoinformationen. Versicherer bewerten heute nicht nur potenzielle Schadenhöhen, sondern vor allem die Nach- vollziehbarkeit und Struktur der Risiken. ecconstruction setzt hier auf technische Risikoanalysen durch eigene Bauingenieure. „Wir schicken den Versicherern keine Gigabytes an ungefilterten Bauunterlagen“, so Cedric Lichte. „Einer unserer Bauingenieure analysiert das Projekt, identifiziert die neuralgischen Punkte und erstellt einen kompakten Risikobericht.“ Dieser Ansatz entlastet die Underwriter und ermöglicht eine fundierte Risikobewertung. „Das beschleunigt das Underwriting erheblich und führt in der Regel auch zu besseren Konditionen“, erläutert Cedric Lichte. Gleichzeitig erlaubt er Gespräche auf Augenhöhe mit den Risikoingenieuren der Versicherer. In der Betriebsphase setzt die deas Real Estate Solutions diesen Gedanken datenbasiert fort. Thorsten Köcher beschreibt eine eigens entwickelte Schaden-Portfolio-Analyse, die historische Schadenverläufe, Nutzungsarten und Underwriting-Logiken zusammenführt. „Damit können Prämien objektiv bewertet und Quotierungen sachlich gechallenged werden. Für Eigentümer und Investoren entsteht daraus mehr Transparenz über risiko- behaftete Objekte, stabilere Prämienverläufe und eine bessere Budgetplanbarkeit.“ ESG, Naturgefahren und öffentliche Infrastruktur Zusätzliche Komplexität entsteht durch ökologische und klimati- sche Rahmenbedingungen. Der Bau- und Gebäudesektor verur- sacht einen erheblichen Anteil der globalen CO2-Emissionen, was zu strengeren Vorgaben bei Materialien, Bauweisen und Energie- effizienz führt. Neue Baukonzepte, etwa mit höherem Holzanteil, sind politisch gewollt, werfen jedoch neue versicherungstechni- sche Fragestellungen auf. Thorsten Köcher weist darauf hin, dass Versicherer vor diesem Hintergrund „deutlich anspruchsvoller“ in der Risikoprüfung geworden sind. Parallel nehmen Naturgefahren zu. Globale Schadendaten zeigen steigende wirtschaftliche Verluste durch Extremwetterereignisse, von denen auch Baustellen und Infrastrukturprojekte betroffen sind. Diese Entwicklungen fließen zunehmend in Risikobewertun- gen und Prämienkalkulationen ein. Für öffentliche Auftraggeber verschärft sich die Situation zu- sätzlich durch EU-weite Vergabeverfahren. Der administrative Aufwand führt dazu, dass sich der Kreis der teilnehmenden Versicherer häufig verengt. ecconstruction begleitet öffentliche Auftraggeber deshalb nicht nur technisch und versicherungs- technisch, sondern auch vergaberechtlich – von der Wahl des Verfahrens bis zur Bieterkommunikation. Infrastrukturrisiken transparent machen Bauen und Infrastrukturentwicklung finden heute in einem Um- feld statt, das von hoher Unsicherheit, engen Zeitfenstern und komplexen Abhängigkeiten geprägt ist. Risiken lassen sich nicht eliminieren, aber sie lassen sich transparent machen, strukturie- ren und kalkulieren. Projektspezifische Risikoanalysen, integrierte Versicherungsmodelle und datenbasierte Steuerung über den gesamten Lebenszyklus hinweg sind zentrale Voraussetzungen da- für, dass Bauvorhaben realisierbar bleiben. Moderne Infrastruktur entsteht damit nicht trotz, sondern nur mit kalkulierbaren Risiken.
WAS TR ÄGT 31 Cedric Lichte und Thorsten Köcher bündeln ihre Expertise – und schaffen so bereichsübergreifend messbare Mehrwerte für Kunden. Thorsten Köcher Leiter deas Real Estate Solutions „Bauprojekte müssen heute wie komplexe Investitionsprogramme gesteuert werden – nicht mehr wie reine Bauvorhaben.“
WAS TR ÄGT 33 Ausgebremst? Lieferketten funktionieren in Zeitfenstern, Sequenzen und über verlässliche Transportwege. Werden diese Abläufe gestört, etwa durch Brückensperrungen, Baustellen oder Witterungsereignisse, entstehen wirtschaftliche Schäden, beispielsweise durch verspäte- te Anlieferungen, Produktionsstillstände, Mehrkosten in der Dis- tribution oder Vertragsstrafen. In Deutschland treten diese infra- strukturellen Schwachstellen derzeit besonders deutlich zutage. Betriebsunterbrechungen infolge maroder Verkehrsinfrastruktur zeigen, wie anfällig Lieferketten und Transporte sein können, und warum strategische Risikomanagement-Ansätze entscheidend für mehr Widerstandsfähigkeit sind. Lieferketten unter Druck: Wenn Infrastruktur zum Risiko wird Die Brückenmodernisierung ist in Verzug. Der Bundesrechnungshof konstatiert im April 2024, dass das Ziel des Bundes, besonders wichtige Autobahnbrücken bis 2032 zu modernisieren, mit der aktuellen Umsetzung nicht erreicht wird; weitere Sperrungen sind wahrscheinlich. Bis Ende 2024 waren nur 40 Prozent der vorgese- henen Teilbauwerke fertiggestellt. Statt 280 wurden 69 Maßnahmen umgesetzt – die Lücke zwischen Plan und Wirklichkeit wächst. Der tatsächliche Sanierungsbedarf fällt jedoch deutlich höher aus, als bislang kommuniziert. Eine Auswertung von Transport & Environment schätzt, dass rund 16.000 Brücken in Bundeshand als baufällig gelten – mit einem Investitions- bedarf von bis zu 100 Milliarden Euro. Der Bund hat zwar die Investitionsmittel erhöht, unter anderem durch Sonder- programme und Haushaltsaufstockungen. Für die Jahre 2025 bis 2029 sind kumu- liert 166 Milliarden Euro für Verkehrsinfra- struktur vorgesehen, davon 52 Milliarden Euro für Bundesstraßen und 107 Milliarden Euro für die Schiene. Dennoch zeigt sich der Sanierungsstau bereits in der Real- wirtschaft: Laut Institut der deutschen Wirtschaft bewerten 84 Prozent der Unternehmen Infrastrukturmängel als Be- lastung, marode Straßen werden von 92 Prozent als Geschäftsrisiko eingestuft. Für den Güterverkehr zeichnet sich ein gedämpftes Bild ab: Die Mittelfrist- prognose des Bundesamts für Logistik und Mobilität bewertet das Jahr 2024 als schwach, hat für 2025 lediglich eine moderate Erholung erwartet und rechnet erst 2026 mit leichten Zuwächsen. Das Transportaufkommen bleibt dabei unter dem Vorkrisenniveau. Gleichzeitig weisen Mautdaten für 2024 eine leicht höhere Fahrleistung aus (plus 1,2 Prozent gegen- über 2023), sie liegt jedoch weiterhin rund zwei Prozent unter dem Fünfjahresdurch- schnitt und ist stark von Netzverfügbar- keit und Restriktionen abhängig. „Infrastrukturelle Ausfälle sind kein Sondereffekt, sondern ein wiederkeh- render Stresstest für Logistiknetzwerke mit ‚planbarer‘ Häufigkeit, aber schwer kalkulierbaren Kosten“, schätzt Ralf Michaelys, Fachexperte Transport- und Technische Versicherungen bei deas, die Lage ein. Die Achillesferse der Lieferkette Betriebsunterbrechungen entstehen dort, wo kritische Pfade in Lieferketten reißen. Brückensperrungen und Baustellen zählen dabei zu den zentralen Risikotrei- bern: Vollsperrungen führen zu Umwegen, längeren Fahrzeiten, zusätzlichen Kilo- metern und treiben damit Kraftstoffkos- ten und CO2-Emissionen nach oben. Eine Simulation von ADAC und PTV beziffert den volkswirtschaftlichen Schaden einer Vollsperrung der Norderelbbrücke (A1) auf rund 334 Millionen Euro pro Jahr. In Nordrhein-Westfalen verschärfen zusätzliche Gewichtsbeschränkungen und Sperrungen auf Rheinbrücken die Lage, da sie kostspielige Umfahrungen im Lkw-Verkehr erzwingen. Solche Netzstö- rungen lösen Dominoeffekte aus: Weicht der Verkehr auf alternative Achsen aus, steigen Stau- und Verspätungsrisiken an bereits hoch belasteten Knotenpunkten wie Düsseldorf oder Neuss. Die Folge: höhere Variabilität der Lieferzeiten und sinkende Termintreue.
34 SUBSTANZ Ralf Michaelys Fachexperte Transport- und Technische Versicherungen deas „Infrastrukturelle Ausfälle sind kein Sondereffekt, sondern ein wiederkehrender Stresstest für Logistiknetzwerke mit ‚plan- barer‘ Häufigkeit, aber schwer kalkulierbaren Kosten.” Auch Standortentscheidungen und Be-schaffungsstrategien geraten zunehmend unter Druck. Unternehmen reagieren darauf mit einer stärkeren Diversifizierung ihrer Lieferketten, höheren Beständen und Multi-Sourcing-Ansätzen. Laut einer Umfrage des ifo Instituts haben 75 Prozent der Industrieunternehmen ihre Beschaf-fungsstrategien angepasst; Diversi-fizierung wird dabei mit 58 Prozent am häufigsten genannt. Gleichzeitig zeigt die Logistikstudie 2024 des Bundesverbands Materialwirtschaft, dass das Supply-Chain-Risikomanagement in vielen Unternehmen nicht strukturell verankert ist.Hinzu kommen Klimarisiken und wach-sende regulatorische Anforderungen: 51 Prozent der Transport- und Logistikunter-nehmen berichten 2024 von Infrastruktur-schäden infolge von Extremwetterereig-nissen; 75 Prozent sehen sich zugleich mit verschärften Berichtspflichten und regula-torischen Anforderungen konfrontiert, etwa durch die CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) oder das Lieferketten-sorgfaltspflichtengesetz (LkSG).Das ökonomische Fazit ist eindeutig: Infrastrukturstörungen erhöhen die Transaktionskosten, binden zusätzliches Working Capital durch erhöhte Bestände, verursachen Opportunitätskosten durch nicht bediente Nachfrage und führen zu Risikoaufschlägen in Verträgen. In Sum-me sinken sowohl die Lieferperformance als auch die Kennzahl „On-Time-In-Full“ (OTIF). Damit entsteht ein klassisches Be-triebsunterbrechungsrisiko mit direktem Einfluss auf das EBITDA.Vor teuren Lieferketten-Ausfällen schützenWenn Transporte ins Stocken geraten, zählt jede Stunde – und jede Absiche-rung. Die Warentransportversicherung bildet dabei die Basis: Sie schützt vor physischen Güterschäden beim Verladen und während des Transports unabhängig davon, ob dieser auf der Straße, in der Luft oder auf See erfolgt. Durch modulare Bausteine lässt sich der Versicherungs-schutz flexibel erweitern.Doch was passiert, wenn ein Transport-schaden die Produktion lahmlegt? In diesem Fall greift die Transport-Betriebs-unterbrechungsversicherung (TBU). Sie deckt nicht nur entgangene Gewinne und laufende Kosten ab, sondern auch Mehr-kosten zur Schadenminderung – etwa für Ersatzbeschaffung, Eilsendungen, Luftfracht oder Überstunden.„Genau hier setzt deas an: Wir identifizie-ren Deckungslücken zwischen Transport-, Betriebsunterbrechungs- und Haftungs-policen und schließen diese passgenau, inklusive individueller Klauseln für Mehr-kosten“, sagt Ralf Michaelys. So wird aus einem potenziellen Produktionsstillstand ein kalkulierbares Risiko.Infrastrukturelle Risiken in Lieferketten als strategische ManagementaufgabeInfrastrukturelle Lieferkettenrisiken sind ein zentrales Versicherungs- und Ertrags-risiko. Voraussetzung für belastbaren Versicherungsschutz ist Transparenz über kritische Prozesse und akzeptable Ausfallzeiten (RTO/RPO), etwa durch eine Business Impact Analysis (BIA) nach ISO 22301. Sie bildet die Grundlage für angemessene Selbstbehalte, Limite und Deckungsentscheidungen. Entscheidend ist zudem die finanzielle Quantifizierung von Störszenarien wie Brückensper-rungen, Extremwetterereignissen oder Baustellen. Mehrkosten durch Eil- oder Luftfracht, Überstunden und zusätzlichen Bestandsaufbau müssen versicherungs-seitig berücksichtigt werden, da sie in Standardpolicen häufig nicht oder nur eingeschränkt abgedeckt sind.
WAS TR ÄGT 35 Wichtig zu wissen Infrastrukturprobleme wie Brückensperrungen sind nicht automatisch über eine TBU gedeckt, wenn kein versicherter Sachschaden an der Ware vorliegt. In solchen Fällen können klassische Betriebsunter- brechungsdeckungen oder spezielle Ertragsausfall- policen greifen. Entscheidend sind die vertraglichen Details: insbesondere versicherte Gefahren, Warte- zeiten und Sublimite. Aus Versicherungssicht reicht eine klas-sische Warentransportversicherung nicht aus. Erforderlich sind Transport-Betriebs-unterbrechungsdeckungen, um Ertrags-ausfälle infolge externer Infrastruktur und Lieferantenausfälle abzusichern. Zentrale Stellhebel sind klar definierte Gefahren, realistische Szenarien, passende Klauseln und ausreichende Limite.Regulatorische Anforderungen wie CSRD, LkSG und KRITIS erhöhen zusätzlich den Druck auf ein integriertes Risiko- und Ver-sicherungsmanagement. „Viele Unterneh-men bilden Klimarisiken und Folgeschäden bislang nicht ganzheitlich im Risikoma-nagement ab. Ein Compliance- und Resi-lienzthema, das nicht unterschätzt werden darf“, unterstreicht Ralf Michaelys.Risikostrategien konsequent globalLieferkettenrisiken enden nicht an Landes-grenzen. Aufgrund globaler Beschaffungs-netze treffen internationale Störungen deutsche Unternehmen oft besonders hart. Laut einer Studie des Bundesverbands Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik (BME) aus dem Jahr 2024 haben 68 Pro-zent der Unternehmen mindestens eine kritische Abhängigkeit von internationalen Zulieferern.Ereignisse wie die Blockade des Suez-kanals, Hafenstreiks oder geopolitische Spannungen führen zu Verzögerungen, steigenden Frachtraten und erhöhtem Liquiditätsbedarf – mit direkten Aus-wirkungen auf Marge und Ergebnis. Aus Sicht des Industrieversicherungsmanage-ments müssen diese Risiken systema-tisch berücksichtigt werden. Klassische Transportversicherungen decken in der Regel nur Sachschäden ab, nicht jedoch Verzögerungen. Entsprechend gewinnen erweiterte Deckungen wie Contingent Business Interruption, Delay in Start up sowie Klauseln für Mehrkosten zur Scha-denminderung an Bedeutung. „Genau hier unterstützt deas. Internationale Risiken werden nicht nur identifiziert, sondern gezielt in ein integriertes Versicherungs-konzept überführt“, betont Ralf Michaelys.Globale Lieferketten erfordern eine international ausgerichtete Business-Continuity-Planung. Eine Business Impact Analysis (BIA) macht internationale Abhängigkeiten transparent und dient als Basis für Versicherungskonzepte. Für eine höhere Stabilität der Lieferkette sor-gen alternative Lieferanten, intermodale Transportoptionen sowie Frühwarn- und Tracking-Systeme. „Wer diese Instru-mente nutzt, stärkt seine Wettbewerbs-fähigkeit in einem Umfeld wachsender internationaler Unterbrechungen“, sagt Ralf Michaelys.Risiken und Resilienz sind planbar – national und internationalDer Sanierungsstau bei Straßen und Brückeninfrastruktur wird mittelfristig bestehen bleiben und beeinträchtigt die Logistikperformance und Produktions-fähigkeit deutscher Unternehmen. Eng-pässe und Sperrungen entlang zentraler Verkehrsachsen werden weiterhin auftre-ten. Gleichzeitig erhöhen internationale Entwicklungen – von Hafenblockaden und Streiks bis hin zu geopolitischen Span-nungen und Klimarisiken – die Komplexi-tät globaler Lieferketten. Als Industrieversicherungsmakler unterstützt deas Unternehmen dabei, diese Risiken ökonomisch zu bewerten, Deckungslücken zwischen Transport- und Betriebsunterbrechungsversicherung zu schließen und Business-Continuity-Struk-turen praxisnah zu verankern. So wird ein strukturelles Infrastruktur problem zu einem steuerbaren Geschäftsrisiko und Resilienz zu einem messbaren Wettbe-werbsvorteil.
36 STRUKTUR Resilienz ist Kultur Strukturen geben Halt. Menschen geben Richtung. deas stärkt Unternehmen, sodass Stabilität entsteht.
3 8 S T R U K T U R H a f t u n g w i r d C h e f s a c h e H Kli a n m U g H Lin nte r n aftp e s u n e m flic d C y e h k ö n lic h n e e H aftu m b e n. Klar ist: Die R e n u srisik g n n F ü x e h r u n g g e c s m g s s wirts aftu n a kla a e nt d n e ht, U r e h utlic nfall, R h. V r, a e c d M a ktu h n a g e a h n fü m e r G e s n h h u ö e e r n ih d re kräfte ste aftlic ß stä e b s u e u n n die A r die nfo htss elle H r d aftu nt v din re U d intern nte ulato r n atio ris m Hinte utz, u n d S a g rg r u e n a e r u c n h n s c c e e e e e g g n n n n h o b m g äftsleite s s e ra u z nt g n w o arie rtu e n w r r e r d c ü n k e e n z u m ute d feld. N s wie S e u rc e h m o n h d ale Tre e e n h s U e n n G d b dra D n u v ele a d g e oll u n nic hte ala c e n E e r n m m s v c u n n b m g n e h ht n m e n u d z u u k r k d in d o e m m m o n h n n n u u ö e e a c fl p o h ein z e E cial In U - Ric e, C atio n J htlinie n, E rg Lin ks, S plia n, v S G‑Risik c arte pfe e u rt, S hlu nleiterin Fin nfts d Risik arte sic n, wie sic ple nleite x ufstelle r cial n Mittelp d k o e rs c e r a r, a a n e e e g u n n h n o p u h n c h p e rs kt. ö n n - m h ple - ärfte e n o d er m a -
WAS VERBINDET 39 Neue Gesetzgebungen: erweiterte Haftungstatbestände Die aktuellen wirtschaftlichen und regulatorischen Entwicklungen verschärfen die Haftungsszenarien für Unternehmen und deren Management erheblich. Besonders neue EU-Regelwerke – etwa die EU-Produkthaftungsrichtlinie, die EU-Produktsicherheits- verordnung, das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz, der EU AI Act sowie die NIS-2-Richtlinie – schaffen neue oder erweiterte Anspruchsgrundlagen. Diese Regelungen dienen überwiegend dem Verbraucher-, Umwelt- und Cyberschutz. Für Unternehmen bedeutet das: Prozesse, Strukturen und Compliance-Systeme müssen überprüft und konsequent angepasst werden. EU-Produkthaftungsrichtlinie EU-Produktsicherheitsverordnung Wesentliche Veränderungen betreffen die Ausweitung zentraler Be- griffe, etwa des Produkt- und Fehlerbegriffs sowie des Schaden- und Herstellerbegriffs. Verbraucher können Ansprüche künftig deutlich einfacher geltend machen. Ein zentraler Punkt ist die Beweislast. „Verbraucher sind nicht länger in der Pflicht, den entstandenen Schaden durch ein Produkt umfassend nachzuweisen“, erläutert Jörg Linnert. „Vielmehr greift eine Vermutungsregelung zugunsten des Ge- schädigten. Das Unternehmen muss darlegen, dass kein fehlerhaftes Produkt vorlag.“ Diese Regelung steht in engem inhaltlichen Zusammenhang mit der EU-Produkthaftungsrichtlinie, regelt jedoch nicht die Haftung der Hersteller, sondern eher deren Pflichten beim Inverkehrbringen von Produkten. Als Hersteller gelten nun auch Unternehmen, die Produkte unter eigener Marke vertreiben oder wesentlich verändern. Zudem wurden Produktsicherheitsanforderungen erweitert – beispiels- weise im Hinblick auf Informations‑ und Hinweispflichten sowie auf Wechselwirkungen mit anderen Produkten. „Seit der Reform sind Unternehmen verpflichtet, unverzüglich Korrekturmaßnahmen ein- zuleiten und gegebenenfalls sogar einen Rückruf durchzuführen“, so der Experte. Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) NIS-2-Richtlinie „Das Gesetz verpflichtet große Unternehmen seit 2023 in Deutsch- land dazu, menschenrechts- und umweltbezogene Risiken entlang der Lieferkette systematisch zu identifizieren, zu minimieren und zu dokumentieren“, fasst Jörg Linnert zusammen. Seit 2024 gilt es für Unternehmen ab 1.000 Beschäftigten. Aktuell ist allerdings die weitere Entwicklung unklar. Auf EU-Ebene wird die EU-Lieferkettenrichtlinie, welche einen dann umzusetzenden Rechtsrahmen für die gesamte EU festlegen soll, zwischen den Mitgliedsstaaten intensiv diskutiert. Dabei werden die konkreten Auswirkungen für die Unternehmen und die Praktikabilität überprüft, um die EU als Wirtschaftsstandort nicht übermäßig zu schwächen. Hierzu gibt es noch kein finales Ergebnis. Es ist nicht auszuschließen, dass dies noch zu Anpassungen am deutschen LkSG führen wird. Die NIS-2-Richtlinie erweitert den Kreis betroffener Unternehmen erheblich. Organisationen in kritischen und wichtigen Sektoren – darunter Energie, Gesundheit, Transport, digitale Infrastruktur und Lebensmittelversorgung – müssen umfassende Risikomanage- ment- und technische Sicherheitsmaßnahmen implementieren sowie strukturierte Meldeprozesse bei IT-Sicherheitsvorfällen etablieren. In Deutschland trat das NIS-2-Umsetzungsgesetz Anfang 2026 in Kraft. Die Aufsicht übernimmt das Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI), das erweiterte Kontrollbefugnisse erhält. „Cybersicherheit ist damit endgültig eine strategische Management- aufgabe“, verdeutlicht die Expertin für Cyber und Financial Lines Sandra Dammalacks. Klimaklagen und ESG-Risiken Gleichzeitig zeigen internationale Entwicklungen wie die sogenannte „Social Inflation“ in den USA sowie ESG bezogene Risiken – darunter Verfahren wegen Greenwashing und Klimaklagen –, dass der recht- liche Druck auf Unternehmen spürbar zunimmt. Erste Gerichtsent- scheidungen machen deutlich, dass die Justiz zunehmend bereit ist, Unternehmen weitergehende Verantwortlichkeiten zuzuschreiben.
40 STRUKTUR Im Jahr 2025 wurde ein Fall entschieden, der insbesondere für große CO²-Emittenten zum Warnsignal geworden ist: Ausgangs- punkt war eine Klage des peruanischen Bauern Saúl Luciano Lliuya aus dem Jahr 2015. Er machte RWE anteilig für das Ab- schmelzen der Gletscher oberhalb seiner Heimatstadt verant- wortlich und forderte auf Basis einer wissenschaftlichen Studie, die dem Unternehmen rund 0,5 Prozent des globalen Klimawan- dels zurechnet, einen entsprechenden Kostenanteil für Schutz- maßnahmen an seinem Hof – rund 17.000 Euro. Das Oberlandesgericht Hamm stellte als Berufungsinstanz fest, dass große Emittenten grundsätzlich haftbar gemacht werden können. Zwar wies das Gericht die Klage im Mai 2025 im konkre- ten Einzelfall ab. Die zentrale Botschaft blieb jedoch bestehen: Unternehmen können prinzipiell finanziell für klimabedingte Schäden verantwortlich gemacht werden. Genau das verleiht diesem Verfahren die besondere Relevanz. „Grundsätzlich wurde dem Kläger ein individueller Rechtsanspruch nicht abgespro- chen“, betont Jörg Linnert. „Die Klage wurde jedoch abgewiesen, da die Wahrscheinlichkeit eines Schadeneintritts in diesem konkreten Fall als nicht ausreichend hoch erachtet wurde. Ein Beseitigungs- und Unterlassungsanspruch wird aus rechtlicher Sicht damit aber ausdrücklich für möglich gehalten.“ Steigende Insolvenzen – wachsende Organhaftung Neben strengeren regulatorischen Anforderungen belastet auch die angespannte wirtschaftliche Lage das Haftungsumfeld zu- nehmend. Die Kombination aus Inflation, gestörten Lieferketten und steigenden Insolvenzzahlen wirkt sich unmittelbar auf die Schadenverläufe in D&O-, Haftpflicht- und Rechtsschutzver- sicherungen aus. Im Fokus stehen insbesondere Schadenersatz- ansprüche wegen Insolvenzverschleppung, Umweltverstößen und Vermögensdelikte. Unternehmen in Krisensituationen mit schlechten Kennzahlen oder in Restrukturierungsprozessen – wie zum Beispiel in der Automobilzuliefer-, Stahl- oder Che- mieindustrie – sehen sich vermehrt D&O-Inanspruchnahmen ausgesetzt. Aktuell steigen die Unternehmensinsolvenzen in Deutschland deutlich an. Entsprechend ist mit verstärkten Inanspruchnahmen des verantwortlichen Managements zu rechnen. Geschäftsführer und Vorstände haften bereits bei einfachster Fahrlässigkeit, wenn sie die Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Ge- schäftsleiters nicht wahren. Gerade bei drohender Insolvenz ist es daher von zentraler Bedeutung, die Liquidität des Unternehmens laufend und sorgfältig zu überwachen, um den Tatbestand der Insolvenzverschleppung zu vermeiden. Im Krisenumfeld gewinnt zudem die genaue Kenntnis insolvenzrechtlicher Schwellenwerte an Bedeutung, da ein Zögern bei der Insolvenzanmeldung schnell zu persönlicher und unbegrenzter Haftung führen kann. Verantwortung für die Unternehmens-IT „Mit der wachsenden Bedeutung der IT-Sicherheit und der er- forderlichen Umsetzung der NIS-2-Richtlinie steigt auch der Druck auf Unternehmen, ihre Sicherheitsstandards kontinuierlich anzupassen“, sagt Sandra Dammalacks. „Auch im Bereich Compli- ance haben die regulatorischen Verschärfungen der vergangenen Jahre dazu geführt, dass Versäumnisse schneller zu persönlicher Haftung führen können.“ Die Rechtsprechung hat diese Entwick- lung in den zurückliegenden Jahren mehrfach bestätigt. „Damit Geschäftsführer persönliche Haftung wirksam begrenzen können, müssen sie ihre gesetzlichen Kardinal- und Sekundärpflichten genau kennen und im operativen Geschäft konsequent beachten. Eine lückenlose Dokumentation ist dabei von zentraler Bedeu- tung, da im Haftungsfall eine Beweislastumkehr greift und Mana- ger nachweisen müssen, mit der gebotenen Sorgfalt gehandelt zu haben“, erklärt Sandra Dammalacks weiter.
Sandra Dammalacks Spartenleiterin Financial Lines und Cyber deas WAS VERBINDET 41 Jörg Linnert Spartenleiter Haft- pflicht, Unfall und Rechtsschutz deas Angesichts steigender Schadenpotenziale ist es zudem wesent- lich, D&O-Deckungen risikoadäquat auszugestalten. Unterneh- men mit schwachen Finanzkennzahlen, negativen Geschäfts- ergebnissen oder schadenbelasteter Vergangenheit haben zunehmend Schwierigkeiten, umfassenden Versicherungsschutz ohne Einschränkungen – etwa ohne Insolvenzausschlüsse – zu erhalten. Das Underwriting der Risikoträger ist deutlich strenger geworden und relevante Kennzahlen werden sorgfältig geprüft. Für eine angemessene Absicherung der Organe ist daher ent- scheidend, dass ausreichende Versicherungssummen und Sublimite zur Verfügung stehen. „Geschäftsführer und Vorstände sollten regelmäßig prüfen, ob ihre Unternehmens-D&O-Versiche- rung mit ausreichend hohen Limiten ausgestaltet ist“, rät Sandra Dammalacks. „Darüber hinaus kann der Abschluss einer persön- lichen D&O-Versicherung als ergänzende private Absicherung sinnvoll sein – insbesondere dann, wenn die Unternehmens-D&O- Versicherung keinen hinreichenden Schutz bietet.“ „Um sich angesichts dieser Entwicklungen zukunftssicher auf- zustellen, sollten Unternehmen ihre Compliance- und Kontroll- systeme weiter stärken, klare Verantwortlichkeiten definieren und sicherstellen, dass Mitarbeitende sowie externe Dienstleister gesetzliche Vorgaben konsequent einhalten“, empfiehlt die Expertin. „Eine präzise und umfassende Dokumentation aller relevanten Entscheidungen sowie gezielte Investitionen in IT-Si- cherheit, -Organisation und -Schulungen sind entscheidend, um Haftungsrisiken wirksam zu reduzieren.“ Unternehmens-Strafrechtsschutz Neben der zivilrechtlichen Haftung gewinnt auch die straf- rechtliche Verantwortung zunehmend an Bedeutung. Zwar sind Unternehmen nach deutschem Recht nicht strafrechtlich verant- wortlich, jedoch können Ermittlungen und Verfahren sämtliche Mitarbeitende und Organe eines Unternehmens betreffen. Bereits aus Fürsorgegesichtspunkten empfiehlt sich daher dringend der Abschluss einer umfassenden Unternehmens-Strafrechtsschutz- versicherung. „Angesichts der stetig wachsenden und kom- plexer werdenden strafrechtlichen Anforderungen sollte jedes Unternehmen den Abschluss einer solchen Versicherung prüfen“, rät Jörg Linnert. Ein wesentlicher Vorteil gegenüber anderen Deckungskonzepten wie zum Beispiel der D&O-Versicherung liegt darin, dass die Strafrechtsschutzversicherung frühzeitig und gezielt die Verteidigung bei straf- und ordnungswidrigkeitsrecht- lichen Vorwürfen organisiert und finanziert. Gerade in Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit und zunehmender regulatorischer Dichte steigt die Bedeutung von D&O- und Straf- rechtsschutzlösungen für Unternehmen, Manager und Vorstände weiter an. Kunden der deas profitieren dabei von der Erfahrung und dem spezialisierten Fachwissen unserer Expertinnen und Experten. Eine gezielte und umfassende Absicherung der be- schriebenen Risiken ist heute essenziell. deas als spezialisierter Versicherungsmakler für Industriekunden bietet hochwertige Versicherungslösungen, um Ihre Risiken abzusichern.
42 STRUKTUR Die stille Infrastruktur der Arbeitswelt Die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen hängt heute weniger von Technologie ab als davon, wie gut sie ihre Mitarbeiten- den in einer immer anspruchsvolleren Arbeitswelt begleiten. Der demografische Wandel hat Deutschland in eine Situation geführt, deren Tragweite häufig unter- schätzt wird. Während Belegschaften äl- ter werden, schrumpfen die nachrücken- den Jahrgänge – mit spürbaren Folgen für Fachkräfteverfügbarkeit, Wissens- transfer und organisationale Stabilität.
WAS VERBINDET 43 Nach Berechnungen des Instituts für Arbeits- markt- und Berufsforschung (IAB) werden bis 2035 rund sieben Millionen Erwerbstätige alters- bedingt aus dem Arbeitsmarkt ausscheiden. Diese Entwicklung betrifft nicht nur Quantität, sondern Qualität: Erfahrungswissen, informelle Prozesse und Stabilität gehen verloren. Gleichzei- tig verändern sich Erwartungen an Arbeit- geber grundlegend. Sicherheit wird zum WettbewerbsfaktorStudien wie die Shell-Jugendstudie oder die Deloitte Gen Z and Millennials Survey zeigen seit Jahren ein konsistentes Bild: Sicherheit ist zu einem zentralen Wert geworden: finanziell, beruflich und lebensphasenspezifisch. Viele Beschäftigte, ins-besondere jüngere Generationen, rechnen fest damit, dass die gesetzliche Rente allein nicht ausreichen wird, um den Lebens-standard im Alter zu sichern. Damit verändert sich die Rolle des Arbeitgebers. Betriebliche Vorsorge – und damit sind die betriebliche Altersvorsorge, die betriebliche Arbeitskraftabsi-cherung wie auch die betriebliche Krankenversicherung gemeint – ist nicht länger ein Zusatzangebot, sondern entwickelt sich zu einem Element betrieblicher Infrastruktur. Unternehmen, die Vorsorgemodelle strukturiert anbieten, senden ein klares Signal: Wir übernehmen Verantwortung – nicht nur für den Arbeitsalltag, sondern für Lebensverläufe.Starre betriebliche Vorsorgemodelle allein reichen nicht – Lebensphasen brauchen FlexibilitätGleichzeitig verändern sich Erwerbsbiografien. Lebensläufe ver-laufen weniger linear, Übergänge zwischen Arbeit, Familie, Wei-terbildung und Regeneration werden häufiger und individueller. Zeitwertkonten tragen dieser Realität Rechnung. Sie ermöglichen Freiräume, ohne finanzielle oder sozialversicherungsrechtliche Brüche zu erzeugen – etwa für Sabbaticals, Pflegezeiten, Quali-fizierung oder gleitende Übergänge in den Ruhestand. Für Unter-nehmen haben diese Modelle eine doppelte Wirkung: Sie erhöhen die Bindung und schaffen zugleich Planbarkeit. Wissenstransfer kann gestaltet, Übergaben vorbereitet und abrupte Abgänge ver-mieden werden.Präsentismus, Absentismus und die unsichtbaren KostenEin oft unterschätzter Aspekt ist die Wirkung von Unsicherheit im Arbeitsalltag. Präsentismus, also das Arbeiten trotz Krank-heit oder Erschöpfung, ist für Unternehmen häufig teurer als Absentismus. Leistung fehlt, ohne dass der Ausfall sichtbar wird. Absentismus wiederum tritt oft erst dann auf, wenn Belastungen bereits eskaliert sind. Gerade die betriebliche Berufsunfähig-keitsversicherung, die betriebliche Krankenversicherung und Zeitwertmodelle wirken hier präventiv. Sie reduzieren finanzielle Sorgen, schaffen Handlungsspielräume und stabilisieren mentale Gesundheit. Ihre Wirkung entfalten sie nicht nur im Ausnahmefall, sondern täglich – leise, aber nachhaltig.Umsetzung entscheidet über WirkungAll diese Modelle entfalten ihren Nutzen jedoch nur, wenn sie verständlich sind, sauber administriert werden und die Mit-arbeitenden tatsächlich erreichen. Genau hier scheitern viele Unternehmen. Die Kombination aus Arbeitsrecht, Steuerrecht, Sozialversicherung und Kommunikation ist komplex und nicht Aufgabe der Personalabteilung allein. Als Teil der Ecclesia Gruppe nutzt deas für spezialisierte Fragestellungen gezielt die Expertise von ecpension&benefits. Dort bündeln sich Fachwissen, Um-setzungsstärke und Beratungskompetenz rund um das Thema betriebliche Vorsorge – von der Konzeption über rechtssichere Regelwerke bis hin zur Kommunikation und individuellen Beglei-tung der Mitarbeitenden.
44 STRUKTUR Sicherheit ist kein Benefit mehr Im Gespräch mit Tobias Bailer, Ge- schäftsführer, und Michael Schwab, Leiter Vorsorgemanagement Zeitwert- konten, von ecpension&benefits Warum gewin- nen betriebliche Vorsorge- und Zeitwertmodelle aktuell so stark an Bedeutung? Welche Wirkung entfalten diese Modelle im Unter- nehmensalltag? Tobias Bailer: Unternehmen stehen vor einem strukturellen Wandel. Demografische Ver- schiebungen, Fachkräftemangel und steigende Belastungen verändern die Arbeitswelt nachhaltig. Vorsorge- und Zeitwertmodelle sind deshalb keine Zusatzleistungen mehr, sondern Teil einer organisatorischen Infrastruktur, die Stabilität schafft – für Mitarbei- tende und für Unternehmen. Wenn wir über betriebliche Vorsorge sprechen, meinen wir im Kern Altersvorsorge, Arbeitskraftabsicherung und betriebliche Krankenversicherung. Sie adressieren die finanzielle Sicherheit und die Gesundheit der Mitarbeitenden. Zeit- wertkonten ergänzen diese Vorsorge um zeitliche Flexibilität. Zusammengenommen entstehen Lösungen, die Arbeitsfähigkeit über unterschiedliche Lebensphasen hinweg sichern. Michael Schwab: Gerade Zeitwertkonten sind ein Instrument, um Übergänge planbar zu machen. Erwerbsbiografien verlaufen heute nicht mehr linear. Unternehmen, die dafür keine Strukturen haben, verlieren Wissen, erzeugen Unruhe und reagieren nur noch auf Krisen. Zeitwertmodelle schaffen Ordnung in diese Dynamik. Tobias Bailer: Ein zentraler Effekt liegt im Umgang mit Präsentismus und Absentismus. Mitarbeitende, die gesundheitlich oder mental belastet sind oder finanzielle Sorgen haben, sind oft anwesend, aber nicht leistungsfähig. Präsentismus verursacht nach- weislich erhebliche Kosten und ist schwer sichtbar. Vorsorgemodelle – etwa im Bereich der betrieblichen Altersvorsorge, der Arbeitskraftabsicherung und Gesundheit – wirken präventiv. Sie nehmen Druck aus dem System, erhöhen die Belastbarkeit und verbessern die nachhaltige Leistungsfähigkeit der Belegschaft. Michael Schwab: Zeitwertkonten ergänzen das, indem sie Flexibilität ermöglichen, ohne soziale Sicherheit aufzugeben. Wer weiß, dass es geregelte Optionen für Pflege- zeiten, Regeneration oder einen gleitenden Übergang gibt, fällt seltener ungeplant aus und arbeitet weniger dauerhaft über die eigene Belastungsgrenze hinaus. Das reduziert sowohl Absentismus als auch Präsentismus und stabilisiert Teams.
WAS VERBINDET 45 Michael Schwab Leiter Vorsorgemanagement Zeitwertkonten ecpension&benefits Tobias Bailer Geschäftsführer ecpension&benefits In wirtschaftlich schwierigeren Zei- ten müssen Unter- nehmen teilweise auch Personal freisetzen. Welche Rolle können Zeitwertkonten in Verbindung mit Abfindungen spielen? Michael Schwab: Gerade in wirtschaftlichen Abschwungphasen zeigt sich der strategi- sche Wert von Zeitwertkonten sehr deutlich. Wenn Unternehmen Mitarbeitende freiset- zen müssen, geht es nicht nur um Kosten, sondern um Verantwortung, Planbarkeit und Stabilität. Zeitwertkonten können hier ein wichtiges Instrument sein, um Abfindungen sozialverträglich zu gestalten. Abfindungen lassen sich – je nach individueller Situation – ganz oder teilweise in Zeitwertmodelle überführen. Das verschafft den betroffenen Mitarbeitenden Zeit: für Neuorientierung, Qualifizierung oder einen gleitenden Übergang in den Ruhestand. Gleichzeitig bleiben sie sozial abgesichert, was bei klassischen Ab- findungslösungen oft nicht der Fall ist. Tobias Bailer: Für Unternehmen bedeutet das: Sie gewinnen Handlungsspielraum. Statt abrupter Trennungen entstehen geordnete Übergänge. Das wirkt deeskalierend, erhält den Betriebsfrieden und schützt vor unkontrollierten Wissensabgängen. Auch hier zeigt sich, dass Vorsorge- und Zeitwertmodelle Teil einer stabilen organisatorischen Infra- struktur sind – gerade dann, wenn es wirtschaftlich schwieriger wird. Viele Unterneh- men erkennen den Nutzen – scheitern aber an der Ein- führung. Woran liegt das? Michael Schwab: Nicht am Willen, sondern an der Komplexität. Zeitwertkonten sind erklärungsbedürftig und wirken nur, wenn sie richtig angewendet werden. Ohne klare Strukturen, verständliche Regeln und Begleitung bleiben sie Theorie. Tobias Bailer: Das gilt genauso für die anderen betrieblichen Vorsorgemodelle. Die Einführung, Kommunikation und Beratung der Mitarbeitenden ist nicht Aufgabe der Personalabteilung. Genau hier liegt die Rolle unserer Experteneinheit. Wir nehmen diese Komplexität aus der Organisation heraus und begleiten Unternehmen Schritt für Schritt.
46 STRUKTUR „Gesundheitsmanage- ment funktioniert dann, wenn es nicht als Einzel- thema läuft. Unsere Auf- gabe ist es, gemeinsam mit Partnern dafür zu sor- gen, dass Gesundheitsan- gebote sinnvoll in die Vor- sorgestruktur integriert sind – verständlich, nutz- bar und ohne Reibungs- verluste.“
WAS VERBINDET 47 Gesundheitsmanagement: die stille Basis organisationaler Stabilität Wenn Arbeitsmärkte kippen und Belastungen steigen, wird ein Punkt besonders deutlich: Die stabilste Organisationsstruktur nützt wenig, wenn Menschen dauerhaft erschöpft sind oder Schlüssel- personen ausfallen. Eine fitte Belegschaft ist keine Zusatzleistung, sondern die Grundlage organisationaler Infrastruktur – also der Fähigkeit eines Unternehmens, arbeitsfähig zu bleiben, Wissen zu bewahren und Belastungen zu verkraften. Gesundheit entscheidet darüber, ob Prozesse greifen, Übergaben gelingen und Teams auch unter Druck leistungsfähig bleiben. Sie wirkt leise, aber strukturell. Wo sie brüchig wird, zeigen sich die Folgen oft zeitverzögert – in steigenden Fehlzeiten, Präsentismus und dem Verlust zentraler Wissensträger.
48 STRUKTUR Warum Gesundheitsmanagement nur integriert wirkt Gesundheitsmanagement gewinnt vor diesem Hintergrund eine neue Bedeutung. Nicht als einzelnes Angebot, sondern als strukturierter Bestandteil betrieblicher Vorsorge. Prävention, frühzeitige Erkennung, mentale Entlastung und Zugänglichkeit müssen zusammenspielen, damit Maßnahmen Wirkung entfalten. Viele Unternehmen scheitern nicht am Willen, sondern an der fehlenden Einbettung. Programme existieren, erreichen aber den Arbeitsalltag nicht oder stehen isoliert neben anderen Vorsorgebausteinen. Die Folge sind Medienbrüche, parallele Prozesse und geringe Nutzung – trotz guter Inhalte. Gesundheitsmanagement ist dabei fester Bestandteil des Leistungsspektrums von Ecclesia und damit auch von deas. Es wird bewusst nicht als eigene Gesundheitsleis- tung erbracht, sondern über spezialisierte Partner umgesetzt. Entscheidend ist nicht, wer eine Maßnahme durchführt, sondern wie sie integriert ist: Gesundheitsangebote entfalten ihren Wert dann, wenn sie nahtlos an bestehende Vorsorge- und Absicherungs- strukturen anschließen – ohne Unterbrechungen, ohne zusätzliche Komplexität für Unternehmen oder Mitarbeitende. Tobias Bailer bringt diesen Anspruch auf den Punkt: „Gesundheitsmanagement funktioniert dann, wenn es nicht als Einzelthema läuft. Unsere Aufgabe ist es, gemeinsam mit Partnern dafür zu sorgen, dass Gesundheits angebote sinnvoll in die Vorsorgestruktur integriert sind – verständlich, nutzbar und ohne Rei- bungsverluste.“ Wenn Vorsorge, Zeit und Gesundheit zusammenspielen Der eigentliche Mehrwert entsteht dort, wo Gesundheitsmanagement nicht isoliert be- trachtet wird. Finanzielle Sicherheit, zeitliche Flexibilität und gesundheitliche Vorsorge greifen ineinander. Wer weiß, dass Vorsorge geregelt ist, Auszeiten möglich sind und Unterstützung im Krankheitsfall greift, arbeitet resilienter – und fällt seltener ungeplant aus. In dieser Logik ergänzt Gesundheitsmanagement die zuvor beschriebenen Vorsorge- und Zeitwertmodelle. Es stärkt die Arbeitsfähigkeit im Heute, stabilisiert Übergänge in unter- schiedlichen Lebensphasen und trägt dazu bei, Organisationen langfristig leistungsfähig zu halten. Gesundheit wird nicht zum Sonderprojekt, sondern zum selbstverständlichen Bestandteil betrieblicher Infrastruktur.
WAS VERBINDET 49 Was integriertes Gesundheitsmanagement bewirkt Studien zeigen übereinstimmend, dass integriertes Gesundheitsmanagement messbare Effekte hat: Reduktion von Präsentismus Senkung krankheitsbedingter Kosten Steigerung der Leistungs- fähigkeit Stärkung organisationaler Resilienz Laut Studien der Harvard Business Review verursacht Präsentismus höhere Produktivitätsverluste als krankheitsbedingte Abwe- senheit. Präventive Gesund- heitsprogramme reduzieren diesen Effekt signifikant. Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeits- medizin (BAuA) beziffert die jährlichen Kosten arbeits- bedingter Erkrankungen in Deutschland auf über 130 Milliarden Euro – ein Großteil davon gilt als beeinflussbar durch Prävention und früh- zeitige Intervention. Die Weltgesundheitsorga- nisation (WHO) weist darauf hin, dass Maßnahmen zur Förderung der psychischen und physischen Gesundheit die individuelle Leistungs- fähigkeit erhöhen und Fehlzeiten senken. Untersuchungen der European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (Eurofound) zeigen, dass Unternehmen mit integ- rierten Gesundheits- und Vorsorgestrukturen Belastungsspitzen besser abfedern und stabiler durch Krisen kommen. Kurz gesagt: Integriertes Gesundheits- management verbessert nicht nur das Wohlbefinden Einzelner, sondern erhöht die Funktionsfähigkeit, Stabilität und Zukunftsfähigkeit der gesamten Organi- sation.
50 STRUKTUR Was Arbeit heute leisten muss Im Experteninterview erklärt Prof. Dr. Jutta Rump, warum Beschäftigungsfähigkeit zur entscheidenden Ressource wird. Die Arbeitswelt altert, während sie sich gleichzeitig beschleunigt. Er- werbsbiografien verlaufen immer seltener geradlinig,, Fachkräfte werden knapper, Sicherungssysteme fragiler. Was früher als Personalthema galt, entwickelt sich zunehmend zu einer strategischen Infrastrukturfrage: Wie lange können Menschen arbeiten – körperlich, mental und fachlich? Und wie schaffen Unternehmen Strukturen, die Stabilität ermöglichen, obwohl Planbarkeit zur Ausnahme wird? Jutta Rump, Professorin an der Hochschule für Wirtschaft und Gesellschaft Ludwigshafen und Direktorin des Instituts für Beschäftigung und Employability IBE in Ludwigshafen, ordnet im Gespräch ein, warum Beschäftigungsfähigkeit zur entschei- denden Ressource wird – und weshalb Personalpolitik ohne langfristige Perspektive zur operativen Dauerkrise verkommt.
WAS VERBINDET 51 Der demo- grafische Wandel und veränderte Erwerbsbio- grafien prägen die Arbeitswelt zunehmend. Welche zentralen Herausforderun- gen ergeben sich daraus aktuell für Unternehmen? Erwerbsver- läufe sind heute weniger linear als früher. Wie verändert das die Anforderungen an Personalpolitik und Organisation? Wenn man die demografische Entwicklung nüchtern betrachtet, lassen sich zwei zentrale Herausforderungen identifizieren. Die erste ist die Alterung der Belegschaften und des Arbeitsmarktes insgesamt. Die zweite ist der massive Abgang von Erwerbstätigen in den kommenden Jahren: Rund 13 Millionen Babyboomer werden innerhalb der nächsten zehn Jahre aus dem Arbeitsleben ausscheiden. Dem stehen aktuell etwa 6,5 Millionen Menschen gegenüber, die neu in den Arbeitsmarkt ein- treten. Vereinfacht gesagt: Wenn zwei gehen, kommt einer nach. Das führt zu einem strukturellen Abschmelzungs- prozess beim verfügbaren Personal. Bevor dieser Effekt voll durchschlägt, stehen viele Unternehmen jedoch zunächst vor einer alternden Belegschaft. Damit rückt eine zentrale Frage in den Fokus: Wie gelingt es, Beschäftigte vom ersten bis zum letzten Arbeitstag arbeitsfähig zu halten – fachlich, gesund- heitlich und motivational? Und zwar vor dem Hinter- grund steigender Lebensarbeitszeiten, die in vielen Fällen bis 67 Jahre oder darüber hinaus reichen. Hinzu kommt der Arbeits- und Fachkräftemangel, der zuletzt medial stark diskutiert wurde. Aktuell ist dieses Thema etwas in den Hintergrund gerückt, da die Nachfrage nach Arbeitskräften konjunktur- und strukturbedingt gesunken ist und viele Unternehmen Stellen abgebaut sowie Einstellungsstopps verhängt haben. Langfristig ändert das jedoch nichts an der demografiebedingten Problemlage. Die Relationen bleiben bestehen, auch wenn sie temporär überlagert werden. Früher galt häufig das Prinzip: einmal rekrutiert, dann bis zur Rente im Unternehmen. Mitarbeiterbindung war kaum ein Thema, der sogenannte Klebeeffekt war selbstverständlich. Personalpolitik war dadurch vergleichsweise überschaubar: Rekrutierung, Quali- fizierung, ein gewisses Maß an Personalentwicklung – das war es im Wesentlichen. Diese Logik trägt heute nicht mehr. Erwerbsverläufe sind fragmentierter, individueller und stärker lebensphasenabhängig ge- worden. Wechsel gehören zur Normalität, Erwartungen differenzieren sich. Für Unternehmen bedeutet das eine deutlich höhere Komplexität im Umgang mit Personal. Sie rekrutieren heute sehr unterschiedliche Zielgruppen, über Altersstufen, Lebenssituationen und Wertvorstellungen hinweg.
52 STRUKTUR Mitarbeiterbindung ist kein Automatismus mehr, sondern das Ergebnis bewusster Gestaltung. Unternehmen müssen sich intensiv mit Motivation, Identifikation, Entwick- lungsperspektiven und Arbeitsbedingungen auseinandersetzen. Führungskräfte spielen dabei eine Schlüsselrolle und müssen professionell in der Lage sein, unterschiedliche Bedürfnisse wahrzunehmen und zu integrieren. Diese Entwicklung ist eng mit dem Arbeitnehmermarkt der vergangenen Jahre verbunden. Wer Auswahlmöglichkeiten hat, entwickelt ein anderes Anspruchsniveau. Spannend ist die Frage, wie sich das weiterent- wickelt, wenn sich der Arbeitsmarkt partiell wieder beruhigt. Längere Verweildauern im Unternehmen sind dann durchaus wieder denkbar – allerdings nur, wenn die strukturellen Rahmenbedingungen stimmen. Was macht aus Ihrer Sicht eine zeitgemäße Füh- rungskultur aus? Eine allgemeingültige Antwort darauf gibt es nicht. Führung ist immer eingebettet in die Kultur, Geschichte, Region und das Geschäftsmodell eines Unternehmens. Was in einem Kontext gut funktioniert, kann in einem anderen völlig fehl am Platz sein. Ein patriarchalischer Führungsstil kann genauso funktionieren wie partizipative oder agile Modelle – vorausgesetzt, er passt zu den Menschen und zum Unternehmen. Pro- blematisch wird es erst dann, wenn Unzufriedenheit entsteht. Dann stimmt etwas nicht, und es besteht Handlungsbedarf. Zeitgemäße Führung bedeutet aus meiner Sicht vor allem eines: das eigene Unternehmen ernsthaft zu analysieren und Führung konsequent daraus abzuleiten, statt Moden oder Idealbildern zu folgen. Führung ist kein Selbstzweck, sondern immer Mittel zur Stabilisierung von Leistung und Zusammenarbeit. Lebensphasenorientierte Personalpolitik versucht, berufliche Anforderungen und private Lebenssituationen in Einklang zu bringen. Sie nimmt bewusst die Vielfalt privater Lebenslagen in den Blick – etwa Kinderbetreuung, Pflege, Krankheit, Weiterbildung oder Auslandsaufenthalte – ebenso wie unterschiedliche berufliche Phasen vom Einstieg über Entwicklungs- und Führungsphasen bis hin zum Übergang in den Ruhestand. Ziel ist es, die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeitenden langfristig zu erhalten und zu erhöhen. Diese Beschäftigungsfähigkeit – verstanden als Zusammenspiel von Kompetenz, Motiva- tion und Gesundheit – ist ein zentraler strategischer Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Lebensphasenorientierung ist daher kein „Wohlfühlthema“, sondern klar ökonomisch begründet. Lebensphasen- orientierte Perso- nalpolitik gilt als zukunftsweisend. Was zeichnet die- sen Ansatz aus? Worin unter- scheidet sich eine punktuelle Maß- nahmenlogik von einer tragfähigen Gesamtstrategie? Eine hilfreiche Metapher ist eine Matrix. Auf der einen Achse stehen private Lebens- situationen, auf der anderen berufliche Phasen. In den Schnittpunkten liegen konkrete Maßnahmen, die ein Unternehmen anbietet – etwa Arbeitszeitmodelle, Unterstützungs- angebote oder Entwicklungsoptionen. Diese strukturierte „Toolbox“ ermöglicht es Führungskräften, im Mitarbeitergespräch passgenau Lösungen anzubieten. Wichtig ist dabei Transparenz: Es geht nur um Maßnahmen, die realistisch umsetzbar sind. Lebens- phasenorientierung ist kein Wunschkonzert, sondern ein Aushandlungsprozess zwischen betrieblichen Möglichkeiten und individuellen Bedürfnissen. Welche Effekte hat eine konse- quente lebens- phasenorientierte Ausrichtung? Zahlreiche Untersuchungen zeigen positive Effekte auf Mitarbeiterbindung, Fachkräfte- sicherung und langfristige Stabilität. Entscheidend ist jedoch immer eine Kosten- Nutzen-Betrachtung. Maßnahmen müssen wirtschaftlich sinnvoll sein. Gerade kleinere und mittelständische Unternehmen schneiden hier häufig gut ab, weil sie passgenauer agieren können. Nähe, persönliche Kenntnis und informelle Lösungen sind oft wirksamer als hochgradig formalisierte Systeme.
WAS VERBINDET 53 Welche strategi- sche Rolle spielen betriebliche Vorsorge- und Absicherungsmo- delle? Wie können Vor- sorgeinstrumente sensible Übergän- ge im Erwerbsle- ben absichern? Gesundheit ist ein zentrales Thema. Woran erkennt man wirksame Strukturen? Welche Weichen sollten Unter- nehmen heute stellen? Betriebliche Vorsorge wird sich in den kommenden Jahren von einer Zusatzleistung zu einer Muss-Leistung entwickeln. Unsere sozialen Sicherungssysteme geraten in den nächsten zwei Jahrzehnten stark unter Druck. Ein Mehrsäulenmodell mit einer stärkeren betrieblichen Komponente ist sehr wahrscheinlich. Das betrifft nicht nur große Konzer- ne, sondern auch kleine und mittlere Unternehmen. Betriebliche Vorsorge wird zu einem zentralen Bestandteil moderner Personal- und Organisationskonzepte. Instrumente wie Zeitwertkonten oder betriebliche Altersvorsorge können Familien- und Pflegephasen, Weiterbildungen oder den Übergang in den Ruhestand abfedern. Es geht dabei nicht um Auszeiten zur Selbstverwirklichung, sondern um reale Lebenssituationen, die viele betreffen – etwa die Pflege von Angehörigen, die heute bereits jeden vierten Erwerbstätigen betrifft. Solche Modelle müssen nicht teuer sein. Es gibt inzwischen sehr intelligente Lösungen. Unternehmen sollten sich hier aktiv informieren und beraten lassen. Wenn Gesundheitsangebote strukturell verankert sind und von deutlich mehr als den üblichen 20 Prozent der Belegschaft genutzt werden, lassen sich häufig niedrigere Fehl- zeiten beobachten. Das ist kein absoluter Beweis, aber ein klarer Hinweis. Ich plädiere für eine Opportunitätskostenperspektive: Was kostet es ein Unternehmen, wenn es nichts tut? In vielen Fällen ist die Antwort eindeutig – und spricht für Investitionen in Gesundheit und Unterstützung. Zentral sind strategische Unternehmens- und Personalplanung. Es geht nicht nur um Kapazi- täten, sondern um langfristige Kompetenz-, Motivations- und Gesundheitsanforderungen. Auf Basis von Trendanalysen müssen Stellen, Prozesse und Qualifikationen weiterent- wickelt werden. Beschäftigungsfähigkeit ist der Schlüssel. Wer sie strategisch in den Blick nimmt, schafft Stabilität in einer Arbeitswelt, die immer weniger planbar wird.
54 STRUKTUR Sicherheit lässt sich nicht delegieren In einer Welt wachsender Unsicherheiten nimmt das Risikopotenzial für Reisende und international tätige Mitarbeitende kontinuierlich zu. Aktuelle Erkenntnisse aus dem Risk Outlook 2026 von Interna- tional SOS zeigen: Risiken ent- stehen schneller, sind kom- plexer und wirken zunehmend vernetzt – sie verstärken sich gegenseitig und lösen Ketten- reaktionen aus. Klassische Reaktionsmodelle reichen heute nicht mehr aus. Unternehmen ste- hen damit vor der doppelten Herausforde- rung, ihre Fürsorgepflicht zu erfüllen und gleichzeitig ihre operative Resilienz zu stärken. Laut Risk Outlook 2026 berichten rund 57 Prozent der befragten Führungs- kräfte, dass neue Risiken schneller entstehen, als ihre Organisationen sie bewältigen können. Gleichzeitig geben 74 Prozent an, dass sich das Zeitfenster für kritische Entscheidungen deutlich verkürzt hat. Diese Entwicklung verstärkt den Druck auf Unternehmen, proaktive und strukturierte Schutzkonzepte zu etablieren. Bereits im Vorjahr hatten 65 Prozent der internationalen Risikoent- scheider festgestellt, dass die Risikolage weiter zunimmt, und 69 Prozent rechne- ten mit erheblichen Auswirkungen durch geopolitische Spannungen. Die Botschaft ist eindeutig: Reines Reagieren reicht nicht mehr – präventives Risikomanage- ment wird zum Wettbewerbsfaktor. Fürsorgepflicht als strategischer Imperativ Neben operativen Risiken gewinnt die rechtliche Dimension zunehmend an Bedeutung. Arbeitgeber sind verpflichtet, Mitarbeitende auf Auslandsreisen umfas- send zu informieren, zu schützen und im Ernstfall zu unterstützen. Nina Schaefer, Leiterin Travel Risk bei der Ecclesia Gruppe, betont: „Grundsätzlich muss man das Thema der Fürsorgepflicht eines Arbeitgebers beleuchten. Der Arbeitgeber hat einige Pflichten zu erfüllen, wenn er Mitarbeitende ins Ausland schickt.“ Dazu zählen nicht nur Hinweise zu kulturellen Gepflogenheiten und Sicherheitsrisiken, sondern auch konkrete Maßnahmen zur Risikoabsicherung. Werden diese Pflich- ten verletzt, drohen haftungsrechtliche Konsequenzen – bis hin zu Schadens- ersatz- und Schmerzensgeldforderungen. Vor diesem Hintergrund wird Versiche- rungsschutz zur strategischen Investition. Oder wie Nina Schaefer es formuliert: „Vorsorge durch entsprechenden Ver- sicherungsschutz zu treffen, ist definitiv eine gute Investition.“ Hybridansatz: Versicherung trifft akti- ves Risikomanagement Moderne Travel-Risk-Lösungen wie ectra- vel_risk der Ecclesia Gruppe kombinieren klassische Versicherungsleistungen mit
WAS VERBINDET 55 Arbeitgeberpflichten bei Auslandsreisen Unternehmen sind verpflichtet, Mitarbeitende bei Geschäftsrei- sen angemessen zu schützen. Dazu zählen unter anderem: Organisation von medizinischer Versorgung und Assistance Sicherstellung von Notfall- und Evakuierungs- strukturen Information über länderspezifische Risiken (Sicher- heit, Gesundheit, Kultur) Verstöße können haftungs- rechtliche Konsequenzen nach sich ziehen – bis hin zu Scha- densersatz- und Schmerzens- geldforderungen. Erreichbarkeit eines Krisen- und Ansprechpartner- netzwerks Dokumentation und Nachweis der getroffenen Vor- sorgemaßnahmen präventiven und operativen Dienstleistun- gen. Entscheidend ist dabei der hybride Ansatz: Risiken sollen nicht nur finanziell abgesichert, sondern möglichst früh er- kannt, reduziert oder vermieden werden. „Bei uns fängt es immer an mit der Risikoberatung – und erst dann liefern wir die passende Lösung zum bestmöglichen Schutz“, erklärt Nina Schaefer. Ein solcher Ansatz umfasst typischerweise: länderspezifische Risikoanalysen Präventions- und Sicherheitstrainings medizinische Assistance und 24/7-Notrufservices Krisen- und Evakuierungsmanagement bei politischen Unruhen oder Naturkatastrophen Modulare Schutzbausteine für individu- elle Risikoprofile Eine zeitgemäße Travel-Risk-Lösung setzt auf Modularität, um Unternehmen eine passgenaue Absicherung zu ermöglichen. Die Basis bildet häufig eine Auslands- krankenversicherung mit Rücktransport sowie eine Unfallversicherung. Je nach Risikoprofil können weitere Bausteine er- gänzt werden, etwa Lebens-, Berufsunfä- higkeits- oder High-Risk-Versicherungen. „Wir versuchen so wenig wie möglich, aber so viel wie sinnvoll mit einer Kombination an Versicherungen abzudecken“, so Nina Schaefer. Gerade bei Hochrisikoszena- rien – etwa politischen Krisen, Entfüh- rungen oder Evakuierungen – gewinnen spezialisierte Assistance-Leistungen an Bedeutung: „Hier bieten wir spezielle Leis- tungen an – zum Beispiel ein individuelles Krisenmanagement inklusive Evakuierun- gen für den Fall von Bürgerkriegen oder anderen politischen Unruhen.“ Mehrwert für Unternehmen und Mit- arbeitende Der Nutzen eines integrierten Travel- Risk-Managements reicht über finan- zielle Absicherung hinaus. Unternehmen profitieren von: reduzierter Haftungs- und Reputationsgefahr höherer betrieblicher Resilienz stärkerer Mitarbeiterbindung durch sichtbare Fürsorge „Mitarbeitende sollen wissen, dass man sich um sie kümmert. Das ist vielen Unternehmen mittlerweile sehr wichtig – Stichwort Mitarbeiterbindung“, sagt Nina Schaefer. Zudem spielt die persönliche Betreuung eine zentrale Rolle: „Jeder Kunde hat seinen persönlichen Ansprech- partner, der ihm jederzeit engagiert zur Seite steht.“ Digitale Lösungen, die Risiko-, Versicherungs- und Notfallinfor- mationen bündeln, verstärken diesen Effekt zusätzlich – insbesondere, wenn Mitarbeitende im Ernstfall schnell Hilfe abrufen können. Modulare Lösung für mehr Sicherheit In einer Zeit geopolitischer Spannungen, globaler Krisen und wachsender Un- sicherheiten ist eine Travel-Risk-Lösung kein optionales Zusatzangebot mehr, son- dern ein zentraler Bestandteil moderner Unternehmensverantwortung. Der hybride Ansatz aus Versicherung, Beratung, Prä- vention und Krisenmanagement schafft nachhaltige Sicherheit – für Unterneh- men, Mitarbeitende und deren Angehöri- ge. Oder wie Nina Schaefer es zusammen- fasst: „Wir verbinden das Beste aus zwei Welten: passgenaue Versicherungen und ausgeprägtes, dienstleistungsorientiertes Handeln.“
56 SYSTEME Unsichtbar ist nicht harmlos Code kann schützen. Code kann schaden. deas verbindet Technik, Haftung und Management zu belastbaren Systemen für digitale Infrastruktur.
WAS STEUERT 59 Cyberkriminalität hat sich in den vergangenen Jahren zu einer „globalen Wirtschaftsmacht“ entwickelt: professionell organisiert, hochprofitabel und für Unternehmen jeder Größe existenzbedro- hend. Hacker operieren längst wie internationale Konzerne – in Teams mit klaren Rollen, eigenen Strukturen und spezialisierten Fähigkeiten. Die weltweit verursachten Schäden übersteigen inzwischen das Bruttoinlandsprodukt vieler Industriestaaten und treffen besonders jene Unternehmen hart, die digital stark vernetzt sind oder unter wirtschaftlichem Druck stehen. Sandra Dammalacks, Spartenleiterin Financial Lines und Cyber bei deas, und Ben Schmidt, Leiter der Spezialeinheit eccyber, geben tiefe Einblicke in die zunehmende Professionalisierung der Angreifer, die Aus- wirkungen auf Unternehmen sowie die entscheidende Bedeutung präventiver Sicherheitsmaßnahmen und robusten Notfallma- nagements. Die Hacker-Kriminalität hat sich in den vergangenen Jahren stark professionalisiert. Gemessen am weltweiten Bruttoinlands- produkt wäre Cybercrime heute die drittgrößte Volkswirtschaft der Welt: Etwa 9,5 Billionen Euro erwirtschaften Cyberkriminelle rund um den Globus pro Jahr. Im Vergleich hierzu verzeichnet Deutschland ein BIP von 5,2 Billionen Euro. Fest steht, dass diese Bedrohungslage nicht verschwinden, sondern sich durch die fortschreitende Vernetzung der Weltwirtschaft im Gegenteil weiter verschärfen wird. Cyberkriminalität hat den Drogen- und Menschenhandel in der Kriminalstatistik mittlerweile um ein Viel- faches überholt. Die rasanten Entwicklungen im Bereich der Künstlichen Intel- ligenz (KI) heben Cyberkriminalität auf eine neue, dramatische Ebene. In Schadenfällen geht es nicht mehr ausschließlich darum, Unterschriften oder E-Mails zu fälschen, sondern um täuschend echte Deepfake-Videokonferenzen, in denen sogenannte „Fake President Frauds“ inszeniert werden. Die Täuschung durch an- gebliche CEOs zählt aktuell zu den häufigsten Angriffsmethoden – ebenso wie manipulierte Rechnungen und Ransomware-An- griffe. Die Cyberanfälligkeit von Unternehmen wird parallel dazu durch die fortschreitende Digitalisierung von Prozessen sowie der Vereinheitlichung von Netzwerken mit Tochtergesellschaften im Ausland verstärkt. Auch die aktuelle wirtschaftliche Lage trägt ihren Teil zum er- höhten Cyberrisiko bei, da viele Unternehmen sparen müssen und sich folglich umstrukturieren. Je größer der wirtschaftliche Druck auf Unternehmen lastet, desto weniger investieren sie in IT und Cybersicherheit. Das Einfallstor für Cyber-Attacken öffnet sich dadurch ein Stück weiter. Hackergruppen nehmen gezielt kriti- sche Infrastrukturen wie Stromnetze ins Visier. Zudem richten Cyberkriminelle außerhalb Europas ihre Angriffe zunehmend auf die europäische Wirtschaft, um bestehende Schwächen weiter auszunutzen und die Wirtschaftskrise zusätzlich zu befeuern. „Nicht selten erleben wir in Verhandlungen zwischen unseren Kunden und Cyberversicherern, dass notwendige Schutzmaß- nahmen aus finanziellen Gründen auf Kundenseite nicht oder nur zeitverzögert umgesetzt wurden“, sagt Sandra Dammalacks, Spartenleiterin Financial Lines und Cyber bei deas. „Das ver- schlechtert die Bewertung des Kundenrisikos durch den Versi- cherer und erschwert die Absicherung über eine Cyberdeckung.“ Klar ist: Die Zeiger der fortschreitenden Digitalisierung werden nicht mehr zurückgedreht. „Entscheidend für digitale Resilienz ist nicht allein die Abwehr einzelner Angriffe, sondern auch die Fähigkeit, nach einem Vorfall schnell wieder handlungsfähig zu sein“, so Ben Schmidt, Leiter der Spezialeinheit eccyber. „Ob ein Unternehmen einen schweren Cyberangriff übersteht, steht und fällt mit einem in der Praxis erprobten Notfallplan sowie einem funktionierenden Business Continuity Management.“ Wer sich im Vorfeld mit Szenarien, Zuständigkeiten und Abläufen auseinandersetzt, ist im Ernstfall vorbereitet. Essenziell ist dabei der Zugriff auf spezialisierte Fachexperten wie Forensiker und IT-Dienstleister, um schnell und gezielt reagieren zu können. Gleichzeitig gilt: Prävention ist der wirksamste Hebel. „Wer die Schwachstellen kennt und weiß, wo potenzielle Risiken liegen, kann für geschäftskritische Bereiche gezielt vorsorgen.“ Kommt es dennoch zu einem Cyber-Vorfall, ist eine Cyberversicherung als Bilanzschutz und die damit verbundene schnelle Unterstüt-
60 SYSTEME zung durch Expertenteams für Unternehmen das i-Tüpfelchen für eine umfassende Absicherung. Viele Schäden, gravierende Folgen Cyberangriffe verursachen weit mehr als reine Wiederherstel- lungskosten. Insbesondere bei produzierenden Unternehmen entstehen häufig erhebliche Betriebsunterbrechungsschäden, Forensikkosten zur Ursachenanalyse sowie Aufwendungen im Zusammenhang mit Datenschutzverletzungen. Hinzu kommen Anwalts- und Benachrichtigungskosten und – nicht zu verges- sen – Reputationsschäden des Unternehmens. „Kunden eines attackierten Unternehmens fühlen sich häufig nicht mehr gut aufgehoben und entscheiden sich für einen Wechsel zur Konkur- renz“, so Sandra Dammalacks. „Die Folgen eines Cyberangriffs sind daher nicht nur unmittelbar, sondern häufig auch langfristig und geschäftskritisch.“ Betriebsunterbrechungsschäden zählen abhängig von der Dauer zu den gravierendsten Folgen eines Cyberangriffs. Unterneh- men, die aufgrund von Produktions- oder Lieferausfällen keinen Umsatz generieren, erreichen je nach Jahresumsatz schnell Schadensummen im zwei- bis dreistelligen Millionenbereich. Die folgenden branchenbezogenen Beispiele zeigen, wie existenzbe- drohend solche Vorfälle sind: Finanzdienstleister Ein Finanzdienstleister wurde an Silvester 2019/2020 von einer Ran- somware-Attacke getroffen, die den weltweiten Service lahmlegte und eine monatelange Betriebsunterbrechung nach sich zog. Das Unternehmen konnte sich wirtschaftlich nicht erholen und ging 2020 in Administration über. Elektronik Eine deutsche Unternehmensgruppe wurde 2023 von einer Ransomware- Attacke getroffen. Zentrale Systeme wurden vollständig verschlüsselt. Trotz Lösegeldzahlung hielt der Betriebsausfall an. Es entstanden finanzielle Schäden im siebenstelligen Bereich. 2024/2025 trat Insolvenzreife ein. Maschinenbau Ein deutscher Maschinenbauer mit mehr als 400 Mitarbeitenden erlitt im September 2024 einen Cyber- angriff, der Produktionsausfälle und Einnahmeverzögerungen verursachte. Der Insolvenzantrag erfolgte noch im selben Jahr.
WAS STEUERT 61 Kriegsklauseln und der Ausschluss von Schäden infolge von Cy- berkrieg gelten inzwischen als Marktstandard. Auch hier liegt der Unterschied im Detail, da die Versicherer sehr unterschiedliche Klauseln zugrunde legen. Unternehmen können selbst zu ihrer Versicherbarkeit beitragen „Für Risikoträger ist die Cybersecurity eines Unternehmens essenziell. Zugleich ist es für Versicherer eine große Herausfor- derung, das tatsächliche Risikoniveau objektiv zu erfassen und angemessen zu bepreisen“, erklärt Ben Schmidt. „Die präventive Zusammenarbeit zwischen Kunde und Risikoträger ist deshalb entscheidend. Unsere Einheit eccyber bietet deshalb verschie- dene Awareness-Lösungen an, um digitale Resilienz nachhaltig aufzubauen.“ Prävention ist dabei mindestens so wichtig wie der Bilanzschutz im Schadenfall, da Risiken und Schäden bereits im Vorfeld weitestgehend verhindert werden können. „Unternehmen sollten sich konsequent fragen, wo ihre größten Risiken und Schwachstellen liegen und wie diese geschützt werden können“, sagt Sandra Dammalacks. „Wir unterstützen und beraten bei der Risikoanalyse sowie der Identifizierung und Implementierung geeigneter Maßnahmen.“ Trotz wirtschaftlichen Drucks und umfassender Einsparmaßnah- men warnen die Experten davor, Cyberschutz als freiwillige Kür zu behandeln. Er ist unternehmerische Pflicht. „Geschäftsführer und Vorstände tragen die Verantwortung für den Aufbau und die Auf- rechterhaltung eines ordnungsgemäßen IT-Systems“, verdeutlicht Sandra Dammalacks. „Insbesondere Unternehmen, die unter die NIS-2-Richtlinie fallen, müssen jetzt und in den kommenden Mo- naten gezielt Zeit und Geld investieren, um NIS-2-fähig zu werden.“ Voraussetzung dafür ist eine enge Abstimmung zwischen den IT-Verantwortlichen und dem Management. Nur so lassen sich die erforderlichen Investitionen in die IT-Infrastruktur identifizieren, priorisieren und planen. Gleichzeitig wird die eigene Cybersicher- heit häufig falsch eingeschätzt. Selbst leistungsfähige Security- Software bietet keinen Schutz, wenn strukturelle Schwachstellen bestehen und das erforderliche Know-how fehlt. „Die Implementierung wirksamer Schutzmaßnahmen sowie belastbarer Notfallpläne und eines funktionierenden Business Continuity Managements ist anspruchsvoll und zeitintensiv. Viele mittelständische Unternehmen in Deutschland haben zu spät begonnen“, fügt Ben Schmidt hinzu. „Hier bringt unsere Erfahrung als Risikomanager entscheidende Vorteile, um sie zu unter- stützen.“ Darüber hinaus beraten die Expertinnen und Experten von deas und eccyber Unternehmen bei der Festlegung ange- messener Deckungssummen. „Für unsere Kunden führen wir, auf Basis der gemachten Angaben zur IT-Security, PML-Bewertungen (Probable Maximum Loss) durch und bestimmen den möglichen, maximalen Schaden eines Versicherungsfalls“, erklärt der Leiter eccyber weiter. „Auf dieser Basis lässt sich die Deckungssumme realistisch dimensionieren.“ Sandra Dammalacks ergänzt: „Wir begleiten unsere Kunden entlang des gesamten Prozesses – von der Risikoanalyse über die Implementierung geeigneter Schutz- maßnahmen bis hin zu Verhandlungen mit Risikoträgern und dem Einkauf der passenden Versicherungslösungen.“ Papierhersteller Bei einem Serviettenhersteller standen 2025 infolge eines Ransom- ware-Angriffs die Produktionssysteme rund zwei Wochen still. Bereits am ersten Tag konnten Aufträge im Wert von 250.000 Euro nicht ausgeführt werden. Auch dieses Unternehmen meldete im selben Jahr Insolvenz an. Recycling Bei einem Recyclingunternehmen kompromittierte eine Cyberattacke 2025 personenbezogene Daten und legte zentrale Abläufe lahm. Der wirtschaftliche Schaden führte eben- falls noch im selben Kalenderjahr zur Insolvenzanmeldung. Hacker konzentrieren sich nicht auf einzelne Branchen – es kann jedes Unternehmen ins Visier geraten. Besonders kritisch sind jedoch jene, die Infrastruktur und Wirtschaft am Laufen halten: Flughäfen, Bahnhöfe, große Logistiker, Krankenhäuser sowie Energie- und Lebensmittellieferanten. „Blackouts haben unabhängig vom Bereich eine enorme Wirkung“, berichtet Ben Schmidt. „Es entsteht massives Chaos, wenn etwa Kassensys- teme bei Lebensmittelhändlern ausfallen, an Tankstellen kein Kraftstoff mehr verfügbar ist oder EC-Automaten plötzlich nicht mehr funktionieren.“ Cyberversicherungen sichern effektiv „Der Cyberversicherungsmarkt hat sich in den vergangenen Jahren durch zusätzliche Anbieter vergrößert“, sagt Sandra Dammalacks. „Heute lassen sich am deutschen Markt Deckungs- strecken von 50 bis 100 Millionen Euro und höher platzieren.“ Die grundlegenden Bausteine des Versicherungsschutzes seien hier- bei konstant geblieben. „Es kommt vermehrt Diskussion auf, wie mit dem Thema KI in der Versicherung umgegangen wird“, so die Expertin. „Aktuell bestehen keine expliziten KI-Ausschlüsse in der Risikoabsicherung. Aufgrund der Schadenentwicklung könnten künftig jedoch spezielle KI-Klauseln eingeführt werden.“ Darüber hinaus reagieren Versicherer sensibler auf geopolitische Krisen.
62 SYSTEME Stabil ist nicht sicher Eine Reportage über Verantwor- tung, Standards – und die Frage, was Unternehmen im Ernstfall wirklich widerstandsfähig macht. Der erste Eindruck: Systeme laufen. Aber reicht das aus? Als der neue Geschäftsführer eines mittelständischen Ferti- gungsunternehmens sein Amt antrat, schien die Lage stabil. Rund 150 Mitarbeitende, eingespielte Abläufe, eine leistungsfähi- ge IT-Abteilung. In den Übergabegesprächen fiel ein Satz immer wieder: Die Systeme laufen stabil. Doch Stabilität ist kein Beweis für Sicherheit, sondern eine Momentaufnahme. Und genau das ließ den neuen CEO aufhorchen. Er hatte in früheren Stationen erlebt, wie schnell sich vermeintliche Routine in Unsicherheit verwandeln kann. Hinzu kam ein Thema, das seinen Amtsantritt als leiser, aber beständiger Unterton begleitete: die neue europäische NIS-2- Richtlinie. Cyber-Sicherheit ist plötzlich nicht mehr nur Sache der IT, sondern eine explizite Führungsaufgabe – inklusive per- sönlicher Haftungsfragen. Der Geschäftsführer wollte Klarheit. Keine technischen Detaildiskussionen, sondern eine nachvoll- ziehbare Einordnung: Wo steht das Unternehmen wirklich? Und was bedeutet das für seine Verantwortung? Ein formaler Einstieg: Sicherheit schwarz auf weiß Der erste Schritt war bewusst pragmatisch. Um schnell Trans- parenz zu schaffen und den regulatorischen Druck einzuordnen, entschied sich das Unternehmen für einen standardisierten CyberRisikoCheck nach DIN SPEC 27076. Das Verfahren wurde vom Bundesamt für Sicherheit in der Infor- mationstechnik (BSI) entwickelt und richtet sich insbesondere an kleine und mittlere Unternehmen. In einem strukturierten Inter- view mit der Geschäftsführung werden grundlegende organisa- torische und technische Schutzmaßnahmen überprüft. Durch- geführt wurde der Check durch eine spezialisierte Cyber-Einheit innerhalb der Ecclesia Gruppe, die beim BSI als qualifizierter IT-Dienstleister gelistet ist. Der Aufwand war überschaubar, die Ergebnisse klar. Firewalls, Virenschutz, Patch-Management: Die technische Basishygiene stimmte. Die Einschätzungen der inter- nen IT ließen sich bestätigen. Wenige Tage später lag ein Bericht auf dem Tisch, versehen mit dem Logo der Bundesbehörde. Für den CEO war das ein wichtiger Moment. Er hatte einen objektiven Nachweis in der Hand. Wir haben uns gekümmert. Wenn der Standard nicht mehr ausreicht Doch schon in den anschließenden Gesprächen zeigte sich: Für dieses Unternehmen reichte ein Basis-Check allein nicht aus. Der Betrieb arbeitete als Just-in-Time-Fertiger. Schon kurze Unterbrechungen konnten sich unmittelbar auf Kunden, Liefer- ketten und Vertragsbeziehungen auswirken. Die entscheidende Frage lautete daher nicht mehr nur: Sind unsere Systeme ab- gesichert? Sondern: Was passiert konkret, wenn etwas ausfällt, und wie schnell kommen wir wieder handlungsfähig zurück? In einer vertieften Risikoevaluierung, orientiert an den Empfehlun- gen des BSI-IT-Grundschutzes, wechselte der Blickwinkel. Weg von einzelnen Systemen hin zu Prozessen, Abhängigkeiten und Entscheidungswegen. Dabei wurde ein Thema sichtbar, das im ersten Standard-Check noch keine Rolle gespielt hatte und das in vielen Organisationen lange unterschätzt wird: die Geschäftsfortführung bei einem IT-Ausfall (Business Continuity Management). Der stille Schwachpunkt: Wiederanlauf ist keine IT-Frage Back-ups wurden regelmäßig erstellt, dokumentiert und tech- nisch sauber abgesichert. Auf dem Papier wirkte alles vorberei- tet. Doch als es um konkrete Szenarien ging, blieb eine zentrale Frage offen: Wie lange würde es im Ernstfall dauern, die Produk- tion wieder hochzufahren? Es existierten Pläne, aber sie waren weder aktuell noch getestet. Niemand konnte verlässlich sagen, ob ein Wiederanlauf Stunden, Tage oder Wochen beanspruchen würde. Zuständigkeiten waren nicht eindeutig geklärt, Entschei- dungswege nicht durchgespielt. Kein Versäumnis, eher ein typisches Ergebnis des Tagesge- schäfts. Solange nichts passiert, bleibt diese Lücke unsichtbar. Im Schadenfall entscheidet sie jedoch über Lieferfähigkeit, Vertragsstrafen – und unter Umständen über die Existenz des Unternehmens. Der Blick von außen: Risiken jenseits des eigenen Zauns Parallel zur internen Analyse wurde ein sogenannter Outside- In-Scan durchgeführt. Dabei wird nicht geprüft, was intern gut organisiert ist, sondern was von außen sichtbar und potenziell angreifbar ist. Das Ergebnis war unspektakulär und gerade des-
WAS STEUERT 63 Ben Schmidt Leiter eccyber „Der stabile Betrieb beschreibt den aktuellen Zustand – nicht die Belastbarkeit im Störfall.“ halb wertvoll. Einige alte Wartungszugänge mit veralteten Zerti- fikaten tauchten auf. Kein akuter Notfall, aber ein klarer Hinweis darauf, wie schnell digitale Angriffsflächen entstehen, ohne dass sie bewusst wahrgenommen werden. Noch relevanter wurde der Blick auf die Lieferkette. Die NIS-2- Richtlinie fordert explizit, Abhängigkeiten von Dienstleistern und Partnern mitzudenken. Da direkte Audits nicht möglich waren, kamen Threat-Intelligence-Methoden zum Einsatz. Dabei fanden sich Hinweise auf geleakte Zugangsdaten eines Logistikpart- ners. Kein Angriff auf das Unternehmen selbst, aber ein Risiko, das ohne systematisches Monitoring unentdeckt geblieben wäre. Die Reaktion blieb bewusst sachlich. Keine vorschnellen Maß- nahmen, sondern der Aufbau eines Frühwarnsystems, um künftig schneller reagieren zu können. Wenn Risiken eine Zahl bekommen Erst am Ende dieses Prozesses rückte ein Thema in den Fokus, das zuvor eher pauschal behandelt worden war: der Versiche- rungsschutz. Die bestehende Cyber-Deckung belief sich auf fünf Millionen Euro – ein historisch gewachsener Wert. Um für eine anstehende Ausschreibung eine belastbare Grundlage zu schaffen, wurde eine sogenannte PML-Berechnung (Probable Maximum Loss) durchgeführt. Simuliert wurden realistische Szenarien: mehrwöchige Pro- duktionsausfälle, Wiederherstellungskosten, Vertragsstrafen. Immer unter Berücksichtigung der tatsächlich vorhandenen Schutzmaßnahmen. Das Ergebnis überraschte viele Beteiligte. Das realistische maximale Schadenpotenzial lag bei rund drei Millionen Euro. Keine Schätzung mehr, sondern eine nachvoll- ziehbare Zahl. Fazit: Pflicht ist der Anfang, Resilienz die eigentliche Aufgabe Am Ende stand mehr als ein Prüfbericht oder eine neue Police. Das Unternehmen verfügte über aktualisierte Notfallpläne, ein besseres Verständnis seiner Abhängigkeiten und einen Ver- sicherungsschutz, der auf Fakten beruhte, statt auf Bauchge- fühl. Der CyberRisikoCheck nach DIN SPEC 27076 hatte seinen Zweck erfüllt. Er war der formale Einstieg, der Druck nahm und Compliance herstellte. Doch erst die Kombination aus techni- scher Analyse, prozessorientiertem Denken und dem Blick von außen machte sichtbar, wo tatsächliche Risiken lagen. Für den Geschäftsführer war das die entscheidende Erkenntnis: Sicher- heit beginnt mit Pflicht. Widerstandsfähigkeit entsteht dort, wo Unternehmen verstehen, wie verletzlich ihre Abläufe wirklich sind – und wie sie im Ernstfall handlungsfähig bleiben.
64 SYSTEME Cyber-Sicherheit verständlich eingeordnet Warum unterschiedliche Standards, Prüfungen und Institutionen zu- sammenspielen CyberRisikoCheck nach DIN SPEC 27076 Ein standardisiertes Prüfverfah- ren des Bundesamts für Sicher- heit in der Informationstechnik. Es überprüft grundlegende or- ganisatorische und technische Schutzmaßnahmen und eignet sich als strukturierter Einstieg sowie als offizieller Nachweis für die Geschäftsleitung. Ben Schmidt Leiter eccyber „Entscheidend ist nicht allein die Absicherung von Systemen, sondern die Zeit bis zur Wiederaufnahme kritischer Geschäftsprozesse.“ Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik Empfehlungen und Prüfver- fahren, um Unternehmen beim Schutz vor Cyberrisiken zu unterstützen. BSI-IT-Grundschutz Ein umfassender Sicherheits- rahmen, der neben Technik auch Geschäftsprozesse, Zuständig- keiten und Abhängigkeiten im Unternehmen betrachtet. Business Continuity Management Ein organisatorischer Ansatz zur Sicherstellung der Handlungs- fähigkeit im Krisenfall. Er be- antwortet die Frage, wie schnell kritische Geschäftsprozesse nach einem Vorfall wieder auf- genommen werden können. PML-Berechnung (Probable Maximum Loss) Eine Methode zur realistischen Abschätzung des maximal zu erwartenden Schadens. Sie übersetzt Risiken in belastbare finanzielle Szenarien und dient als Grundlage für angemessenen Versicherungsschutz. NIS-2-Richtlinie der Europäischen Union Eine europäische Vorgabe zur Stärkung der Cyber- und Infor- mationssicherheit. Sie macht Cyber-Risiken zur Führungs- aufgabe und fordert einen dokumentierten, risikobasierten Umgang – auch entlang der Lieferkette.
WAS STEUERT 65 drei Fragen an 2. Woran liegt diese Lücke zwischen „formal sicher“ und „prak- tisch verwund- bar“? 3. Was raten Sie Geschäftsleitun- gen, die sich an- gesichts neuer Vorgaben wie NIS-2 absichern wollen? 1. Herr Bögerl, die- se Geschichte basiert auf einem realen Projekt. Wie oft erleben Sie es, dass Ri- sikoprüfungen positiv verlaufen und dennoch relevante Sicher- heitsrisiken be- stehen? „Sehr häufig sind formale An- forderungen erfüllt, während in Übergangsphasen – etwa bei Veränderungen in der IT oder bei Firmenzukäufen – bekannte Schwachstellen bestehen bleiben. Diese zeigen sich vor allem an Schnittstellen und Abhängigkeiten zu Dienstleistern oder Cloud-Sys- temen, die in Prüfungen häufig nur begrenzt sichtbar sind.“ „Viele Prüfungen sind technisch ge- prägt und punktuell. Sie zeigen nur begrenzt auf, wie ein Unternehmen reagiert, wenn Systeme ausfallen oder Abläufe unterbrochen werden. Zuständigkeiten, Wiederanlaufzeiten oder Abhängigkeiten in der Liefer- kette sind keine rein technischen Fragen, sondern vor allem organisa- torische.“ „NIS-2 verlangt kein „Mehr an Tech- nik“, sondern ein angemessenes, dauerhaft verankertes Risikoma- nagement. Entscheidend ist, früh über Gap-Analysen zu verstehen, wie das Unternehmen organisato- risch mit Störungen umgeht – also Zuständigkeiten, Entscheidungs- fähigkeit und Wiederanlauf – und Cyber-Sicherheit als kontinuierliche Managementaufgabe im Blick zu be- halten, nicht als einmalige techni- sche Prüfung. KurzinterviewGeorg Bögerl, Senior Risikomanager eccyber
66 SYSTEME Die neue Abhängigkeit Cloud-Migration ist für Industrieunternehmen längst mehr als ein IT-Projekt. Sie verändert Ge- schäftsmodelle, verschiebt Verantwortlichkeiten und schafft neue Abhängigkeiten – von globalen Anbietern, digitalen Infrastrukturen und hochver- netzten Ökosystemen. Gleichzeitig treiben Künst- liche Intelligenz, Datenökonomie und Skalierungs- druck den Umzug in die Cloud weiter voran. Mit der wachsenden Nutzung steigen jedoch auch die Risiken: Cyberangriffe, Betriebsunterbrechungen, Compliance-Fragen und Haftungsrisiken rücken stärker in den Fokus. Die Cloud wird damit zu einer strategischen Managementaufgabe – mit direkten Auswirkungen auf Risikomanagement, Versicherungsschutz und unternehmerische Resilienz. Wer die Vorteile der Cloud nutzen will, muss ihre Risiken verstehen, bewerten und gezielt absichern. Die Cloud entwickelt sich zunehmend zum Standard in der deutschen Wirtschaft. Laut dem „Cloud Report 2025“ des Digitalverbands Bitkom werden bereits rund 47 Prozent aller IT-Anwendungen aus der Cloud betrieben – nach 38 Prozent im Jahr 2024. In den kommenden fünf Jahren soll dieser Anteil wei- ter steigen und rund 58 Prozent erreichen. Gleichzeitig zeigt sich ein deutlicher Strukturwandel in der Nutzung: Während heute noch etwa zehn Prozent der Unternehmen weniger als zehn Pro- zent ihrer IT-Anwendungen aus der Cloud beziehen, dürfte dieser Anteil in fünf Jahren vollständig verschwunden sein. Besonders dynamisch wächst der Anteil der Unternehmen mit überwiegend cloudbasierter IT. Der Anteil der Unternehmen, die mehr als die Hälfte ihrer IT-Anwendungen aus der Cloud betreiben, wird sich im selben Zeitraum von 34 auf 63 Prozent nahezu verdoppeln. „Unternehmen verlagern nicht alle IT-Anwendungen in die Cloud, aber künftig wird kein Unternehmen mehr ohne Cloud auskom- men“, sagt Bitkom-Präsident Dr. Ralf Wintergerst. Cloud-Nutzung im Spannungsfeld: mehr Flexibili- tät, neue Abhängigkeiten und steigende Risiken Die Cloud bietet zahlreiche Vorteile, verändert jedoch die Risikolandschaft grundlegend. Unterneh- men geben einen Teil ihrer Kontrolle über Daten und Systeme an externe Anbieter ab – mit neuen Abhängigkeiten und potenziel- len Schwachstellen. „Cyberrisiken stehen dabei an erster Stelle. Angriffe auf Cloud-Infrastrukturen können zu Datenverlusten, Betriebsunterbrechungen und Haftungsansprüchen führen“, er- läutert Sandra Dammalacks, Spartenleiterin Financial Lines und Cyber bei deas. Hinzu kommen Compliance- und Datenschutz- fragen, die sich durch den Einsatz internationaler Cloud-Dienste weiter verschärfen. Auch Verfügbarkeitsrisiken sind nicht zu unterschätzen: Ausfälle beim Cloud-Anbieter können Produk- tionsprozesse und Lieferketten empfindlich stören. Vertrauen und Sicherheit sind zentrale Entscheidungskriterien bei der Cloud-Nutzung. Die Ergebnisse des „Cloud Report 2025“ des Bitkom zeigen, dass für nahezu alle Unternehmen, die Cloud- Dienste nutzen oder dies planen (97 Prozent), das Herkunftsland des Cloud-Anbieters bei der Auswahl eine Rolle spielt. Für 67 Prozent ist es sogar eine zwingende Voraussetzung – ein deut- licher Anstieg gegenüber 58 Prozent im Jahr 2024. Besonders ausgeprägt ist die Präferenz für nationale und europäische Anbieter: Alle befragten Unternehmen würden einen Cloud-An- bieter aus Deutschland bevorzugen, gefolgt von Anbietern aus der EU (61 Prozent). „Deutschland muss sich aus einseitigen Abhängigkeiten lösen, auch bei digitaler Infrastruktur. Das wird eine zentrale Aufgabe der neuen Bundesregierung sein“, sagt Bitkom-Präsident Dr. Ralf Wintergerst im Juli 2025 in einer Pres- semitteilung. Gleichzeitig zeigt sich ein Spannungsfeld zwischen Souveränität und Wettbewerbsfähigkeit. Ein Cloud-Dienst, der Daten ausschließlich in Deutschland verarbeitet und vor aus- ländischem Zugriff schützt, muss mit internationalen Anbietern mithalten können. 12 Prozent würden ein solches Angebot nutzen, wenn sie dafür länger als bei internationalen Wettbewerbern
WAS STEUERT 67 auf neue Funktionen warten müssten. Am Ende entscheidet jedoch vor allem ein Faktor: Sicherheit. „Sicherheit ist das Top- Thema bei der Cloud-Auswahl, und zwar Sicherheit vor Angriffen, Datenverlust und Datenschutzverstößen, aber auch Sicherheit vor Betriebsausfällen“, so Dr. Ralf Wintergerst. Aufgrund der unterschiedlichen Regularien zwischen der EU und den USA ist insbesondere der Datenschutz ein wesentlicher Treiber dafür, dass sich Unternehmen an den strengeren EU-Vorgaben orien- tieren. Die Hauptunterschiede liegen im Fokus auf Datenschutz (EU-DSGVO) versus behördlichen Datenzugriff (US Cloud Act). Während die EU-DSGVO höchste Datensouveränität und Daten- sicherheit fordert, ermöglicht der US Cloud Act US-Behörden Zugriff auf Daten von US-Anbietern, selbst bei Speicherung der Daten in der EU. EU-Anbieter bieten mehr Datenschutz, US-An- bieter oft breitere Dienste. Die mit Cloud-Migrationen und Cloud-Diensten verbundenen Risiken sind nicht nur technischer Natur, sondern auch finanziell relevant und müssen im Versicherungskontext umfassend be- rücksichtigt werden. Die Migration in die Cloud berührt dabei mehrere Versicherungssparten. „Die Cyberversicherung bleibt das zentrale Instrument zur Absicherung gegen Datenverlust, Hackerangriffe und Betriebsunterbrechungen. Wichtig ist dabei, dass Schäden durch externe Cloud-Anbieter, sofern man sie nutzt, mitversichert sind“, betont Sandra Dammalacks. Auch in der Betriebshaftpflichtversicherung der Unternehmen sind Datenschutzverletzungen und hieraus resultierende An- sprüche Dritter mitversichert, jedoch nur in begrenztem Maße. Daher ist es wichtig, die Vertragsvereinbarungen mit den Cloud- Betreibern genau zu prüfen und sicherzustellen, dass diese über ausreichenden Versicherungsschutz verfügen. Zwischen Innovation und Absicherung: Cloud-Strategien ver- ändern das Risikomanagement Damit entwickelt sich die Cloud-Migration von einer technischen und organisatorischen Herausforderung zu einer strategischen Schlüsselaufgabe. Die Verantwortung für die Cloud-Strategie rückt zunehmend ins C-Level, denn sie steht für ein neues Ope- rating-Model, das Prozesse, Organisation und Zusammenarbeit innerhalb von Unternehmen ebenso grundlegend verändert wie in ihren Ökosystemen. Damit gehen erhebliche Auswirkungen auf das Risikomanagement und den Versicherungsschutz einher. „Die Migration in die Cloud ist mehr als ein technischer Schritt. Sie markiert einen strategischen Wandel, bei dem externe Spe- zialisten helfen können, Risiken zu minimieren und den Transformationsprozess gezielt zu unterstützen“, sagt Sandra Dammalacks. Sicher in die Cloud Um Risiken zu minimieren und den Versicherungsschutz optimal auszurichten, empfiehlt deas eine strukturierte Vorgehensweise. Ausgangspunkt ist eine umfassende Risikoinventur: Cloud- Architektur, Datenflüsse und Abhängigkeiten müssen ebenso analysiert werden wie Haftungsfragen gegenüber dem Cloud- Anbieter und bestehende Service-Level-Agreements (SLAs). Darauf aufbauend gilt es, den bestehenden Versicherungsschutz zu überprüfen und gezielt zu ergänzen – insbesondere mit Blick auf Cyber- und Betriebsunterbrechungsrisiken. Ergänzend sind belastbare Notfallpläne, Wiederanlaufstrategien und Back-up- Lösungen erforderlich, um Ausfallzeiten im eigenen Unterneh- men wirksam zu begegnen. Die Cloud-Migration ist ein strategischer Schritt, der Unter- nehmen zukunftsfähig macht, zugleich aber neue Risiken schafft. Wer diese Risiken systematisch versteht und absichert, gewinnt nicht nur Sicherheit, sondern auch unternehmerischen Handlungs- spielraum.
WAS STEUERT 69 Der Glasfaserausbau gilt als Fundament der digita- len Infrastruktur – doch wo steht Deutschland ak- tuell? Darüber hat die FOUR-Redaktion mit Matthias Schuchard, Leiter Presse- und Öffentlichkeitsarbeit beim Bundesverband Breitbandkommunikation (BREKO), gesprochen. Der Verband vertritt mehr als 540 Unternehmen der Telekommunikationsbran- che, darunter fast alle Glasfaseranbieter, und setzt sich für den schnellen, flächendeckenden Ausbau moderner Netze ein. Im Interview erklärt Matthias Schuchard, warum Glasfaser die einzige Techno- logie ist, die den wachsenden Datenbedarf der kommenden Jahrzehnte bewältigen kann, weshalb Deutschland im europäischen Vergleich hinterher- hinkt – und welche politischen, wirtschaftlichen und technischen Weichen jetzt gestellt werden müssen, damit die digitale Transformation gelingen kann. Wieso ist der Glasfaserausbau für die digitale Transformation so entscheidend? Wie ist denn der aktuelle Stand des Ausbaus? Glasfaser ist die einzige zukunftsfähige digitale Infrastruktur. Es gibt kein anderes Medium, das die Anforderungen der nächsten Jahrzehnte bewältigen kann. DSL und TV-Kabel, die aktuell noch für den Festnetz-Internetzugang genutzt werden, sind physikalisch begrenzt. Sie basieren auf Kupferkabeln und hier ist bei DSL bereits das technisch Machbare erreicht. Bei TV-Kabeln liegt die Obergrenze bei einem Gigabit pro Sekunde im Download. Zwar wurde die Upload-Geschwindigkeit jüngst noch einmal auf 75 Mbit/s erhöht, doch das ist voraussichtlich das Ende der Fahnenstange. Glasfaser- leitungen hingegen ermöglichen Datenraten im Terabit-Bereich, wie Tests schon heute belegen. Aktuell benötigen wir diese Bandbreiten noch nicht, aber die dafür notwen- digen Leitungen werden heute bereits verlegt. Mit dieser Technologie sind wir für die kommenden Jahrzehnte auf der sicheren Seite. Derzeit steigt das Datenvolumen pro Festnetzanschluss um rund 13 Prozent pro Jahr. Ohne Glasfaser stoßen wir also bald an Grenzen. Und hier sprechen wir gar nicht von einer besonders neuen oder innovativen Technologie. Der Glasfaserausbau ist eigentlich ein klassisches Infrastrukturprojekt, das notwendig ist und schnell umgesetzt werden muss. Mitte des vergangenen Jahres waren etwa 53 Prozent der Unternehmen, Behörden und Privathaushalte in Deutschland in Reichweite eines Glasfaseranschlusses. Das bedeutet, dass zumindest in der jeweiligen Straße bereits entsprechende Kabel verlegt waren. Das bedeutet aber nicht, dass diese Anschlüsse tatsächlich genutzt werden, denn das liegt im Ermessen des Gebäudebesitzers. Er entscheidet, ob das Gebäude an das Netz an- geschlossen werden soll oder nicht. Aktuell sind insgesamt 27 Prozent tatsächlich an das Glasfasernetz angeschlossen. Ein gutes Viertel aller Unternehmen, Haushalte, Schulen, öffentlichen Einrichtungen – wir sprechen hier von Wirtschaftseinheiten – hat den Glas- faseranschluss also bereits im Gebäude installiert. Da ist natürlich noch eine Menge zu tun. Im europäischen Vergleich liegen wir mit diesen Zahlen auf einem der letzten fünf Plätze. Viele andere Länder, beispielsweise Spanien, Schweden und Dänemark, sind da deutlich weiter. In Deutschland ist die Ausbaugeschwindigkeit in den letzten Jahren stark gestiegen, sodass wir langsam aufholen. Betrachtet man die neu gebauten Anschlüsse, belegen wir seit einigen Jahren stets einen Platz in den Top fünf.
70 SYSTEME Was sind Gründe für den verspäte- ten Ausbaustart in Deutschland? Welche Priori- täten verfolgen Sie derzeit, um den Ausbau weiter erfolgreich voran- zutreiben? Zum Verständnis: Wenn Glasfaser- leitungen im öffentlichen Raum verlegt werden und ein Unter- nehmen daran angeschlossen wird, wer bezahlt den Tiefbau? Wird das staatlich ge- fördert? Das ist relativ komplex. In vielen anderen Ländern wurde deutlich früher auf die Glas- fasertechnologie gesetzt. Die Deutsche Telekom hat das Kupfernetz seinerzeit von der staatlichen Bundespost übernommen und es über viele Jahre aufgerüstet. Durch VDSL konnte die Telekom die Downloadgeschwindigkeiten letztlich auf bis zu 250 Mbit/s er- höhen. Und das deutsche Kupfernetz ist im Vergleich zu anderen Ländern tatsächlich sehr leistungsfähig. Hinzu kommt die starke Verbreitung der TV-Kabelnetze. Der Bedarf an Glasfaser war deshalb über lange Zeit gering. Es spielen aber auch politische sowie unternehmerische Entscheidungen der Telekom eine Rolle, weiterhin auf Kupfer zu setzen. Nun besteht Aufholbedarf. Was die Glasfaseranbieter jetzt brauchen, um die bisherige Ausbaugeschwindigkeit zu halten oder sogar noch zu steigern, ist Investitions- und Planungssicherheit. Der Tiefbau macht etwa 80 Prozent der Ausbaukosten aus. Wie alle Baukosten ist auch dieser Posten in den letzten Jahren enorm gestiegen. Gleichzeitig gab es die Zinswende. Noch vor vier bis fünf Jahren mussten Unternehmen kaum Zinsen auf Darlehen zahlen, während Kapital heute deutlich teurer geworden ist. Unter diesen erschwerten Bedingungen hat der Ausbau sich insgesamt deutlich verteuert. Für Unternehmen ist eine klare Perspekti- ve daher wichtiger denn je. Wann rentieren sich die gebauten Anschlüsse? Als Richtwert gilt: Der Anschluss eines Gebäudes kostet in der Regel mehrere Tausend Euro. Wenn man dann gegenrechnet, dass ein typischer Internettarif im Privatkundenbereich keine 50 Euro pro Monat kostet, wird deutlich, dass es viele Jahre dauert, bis sich diese Investi- tion amortisiert – Betriebskosten noch außen vor. Es handelt sich also in jedem Fall um langfristige Investitionen. Klare Regulierungen und gesetzliche Rahmenbedingungen müssen optimale Voraussetzungen schaffen, damit Investoren und Glasfaseranbieter den Glasfaserausbau weiterhin vorantreiben können. Sie brauchen die Sicherheit, langfristig eine angemessene Rendite erwirtschaften zu können. Im Normalfall handelt es sich um private Investitionen der Telekommunikationsunterneh- men. Die Telekom ist der größte Player, insgesamt sind aber rund 280 Unternehmen am Glasfaserausbau beteiligt, darunter auch viele Stadtwerke, Töchter von Energiekonzer- nen und Joint Ventures, zum Beispiel von Telefónica/O2 und Allianz. Der überwiegende Teil dieser Investitionen ist privat finanziert. Es gibt auch staatliche Förderungen, aber nur für etwa zehn bis zwölf Prozent des Ausbaus. Zum Beispiel in sehr ländlichen Ge- genden, in denen die Strecken zu einzelnen Hausanschlüssen jeweils sehr lang sind. Das ist für die Unternehmen wirtschaftlich nicht darstellbar. Kommunen können in solchen Fällen öffentliche Fördermittel beantragen. Die Finanzierung erfolgt dann meist zu 50 Prozent durch den Bund, zu 40 Prozent durch die Länder und zu zehn Prozent durch die jeweilige Kommune. Die Telekommunikationsunternehmen können sich auf den Ausbau bewerben, rufen eine bestimmte Fördersumme auf und den Zuschlag erhält der Anbieter, der am wenigsten Förderung benötigt. In Mecklenburg-Vorpommern oder auch im Süden Deutschlands kommt dieses Verfahren relativ häufig zum Einsatz. Der Nachteil: Der Ausbau dauert durch den bürokratischen Aufwand deutlich länger. Da es sich um staatliche Mittel han- delt, muss europaweit ausgeschrieben und genauestens dokumentiert werden, wofür die
WAS STEUERT 71 Gelder verwendet wurden. Da kommt ein solches Förderprojekt im Schnitt auf fünf bis sieben Jahre bis zur Fertigstellung. Privatwirtschaftlich finanzierte Ausbauten verlaufen hingegen etwa dreimal so schnell – und am Ende ist es natürlich positiv, wenn keine Steuergelder verwendet werden müs- sen. Denn grundsätzlich wissen die Unternehmen: Früher oder später werden die Men- schen diese Anschlüsse brauchen und nutzen. Sie gehen also mitunter sehr langfristig in Vorleistung, es handelt sich aber letztlich um eine sehr sichere Investition. Da gibt es auf jeden Fall Potenzial. Beim klassischen Tiefbau wird mit einem Bagger am Straßenrand oder auch in Gehwege ein 80 cm tiefer Graben gezogen. Das ist viel Aus- hub und Aufwand, inklusive der nachgelagerten Pflasterarbeiten. Es gibt effiziente und minimalinvasive Methoden wie zum Beispiel Trenching. Dabei wird nur ein kleiner Schlitz gefräst. Oder aber Bohrverfahren, bei denen mit sogenannten Erdraketen oder Gestän- gen unter der Oberfläche durchgebohrt wird, ohne große Grabungen. Diese Methoden sind sinnvoll und häufig sogar kostengünstiger als der klassische Tiefbau. Allerdings reagieren viele Kommunen auf entsprechende Anfragen momentan noch zurückhaltend, weil sie diese Methoden noch nicht so gut kennen. Auch wenn einige Verfahren mittler- weile DIN-normiert sind – hier ist noch viel Aufklärungsarbeit notwendig. Das größte Missverständnis ist die Annahme, Glasfaser sei ein Luxusprodukt. Sicherlich war es vor einigen Jahren noch deutlich teurer als DSL oder Kabelinternet. Das trifft jedoch nicht mehr zu. Insbesondere Neukundenangebote mit einer besseren Leistung als DSL sind preislich ähnlich oder sogar günstiger. Die Preise orientieren sich mittlerweile an DSL-Tarifen, mit dem Unterschied, dass man eine leicht höhere Leistung bekommt. Glasfaser ist außerdem das viel nachhaltigere Medium: Es rostet nicht, verbraucht darüber hinaus viel weniger Strom als herkömmliche Kupferleitungen und bietet eine ausgesprochen konstante Datenübertragung. Das Preisargument ist also überholt, doch das muss sich noch in den Köpfen der Leute festsetzen. Ein weiterer Punkt ist die Zeitspanne zwischen Vertragsabschluss und tatsächlicher Leistungserbringung. Diese hängt davon ab, ob die Glasfaserinfrastruktur vor Ort schon verlegt ist. Wenn die entsprechenden Leitungen vor Ort noch nicht vorhanden sind, kann sich dieser Prozess in die Länge ziehen. Das sind viele Kundinnen und Kunden nicht ge- wohnt. Open Access bedeutet, ein Unternehmen baut die Leitung, aber andere Anbieter können sie mieten und so eigene Tarife anbieten. Die größere Anbieterauswahl macht das Pro- dukt attraktiver und mit steigender Netzauslastung steigt die Rentabilität des Ausbaus. Das liegt in unser aller Interesse. Die Bundesnetzagentur hält die Open-Access-Quote für noch nicht ausreichend und strebt eine Gesetzesänderung an, die Unternehmen zur Öffnung ihrer Netze verpflichten soll. Das ist in unseren Augen nicht notwendig. Es gibt fast wöchentlich neue Ankündigungen von Unternehmen, die ihre Netze freiwillig öffnen. Der Markt entwickelt sich noch, aber unser Eindruck ist, dass Open Access bereits gut funktioniert. Spielt auch die Weiterentwicklung von Tiefbaume- thoden eine Rolle für die Ausbauge- schwindigkeit? Das klingt nach ei- ner Zurückhaltung aus Unwissenheit. Gibt es auch bei Verbraucherinnen und Verbrau- chern Informa- tionslücken oder Missverständnisse hinsichtlich Glas- faser, und welche sind aus Ihrer Sicht die größten? Wie stehen Sie zu den Diskussionen rund um Open Access und die Rolle der Bundes- netzagentur?
72 SYSTEME Welche kurz-, mittel- und lang- fristigen Ziele ver- folgen Sie seitens des BREKO? Unser Ziel ist es, dass Glasfaser mittelfristig überall verfügbar ist und genutzt wird. Das wird sicherlich noch einige Jahre dauern. Umso wichtiger ist es, bereits jetzt alle notwendigen Rahmenbedingungen zu schaffen. Weiterhin sollten die Kupfernetze dort abgeschaltet werden, wo Glasfaser bereits vorhanden ist. Eine doppelte Infrastruktur dient niemandem. Das gibt den ausbauenden Unternehmen wiederum Investitionssicher- heit. Der Wechsel von DSL auf Glasfaser fördert im Sinne von Open Access außerdem eine große Anzahl von Tarifanbietern, sodass mittel- bis langfristig ein gesunder Dienst- leistungswettbewerb auf dem Glasfasernetz entsteht. Gleichzeitig sparen wir eine Menge Strom, wenn die alten Kupferleitungen abgeschaltet werden. Stichwort abge- schaltete Kupfer- leitungen: Was passiert damit? Gibt es eine Rück- baupflicht? Es wäre wahrscheinlich ziemlich teuer, die alten Leitungen sämtlich aus den Böden zu ziehen. Häufig handelt es sich um Erdkabel, die gar nicht in Rohren liegen. Gleichzeitig sind die Kupferpreise sehr hoch und im Zuge des KI-Booms steigt der Bedarf an Kupfer immer weiter. Insofern wird vermutlich dort zurückgebaut, wo dies kostengünstig und mit geringem Aufwand verbunden ist. Sehr viele Kabel werden aber im Boden verbleiben. Das ist umwelttechnisch zum Glück unkritisch. Gibt es ein Fünf- jahresziel oder Vergleichbares? Solche Ziele werden meist politisch formuliert. Die Ampelregierung hatte seinerzeit avisiert, ganz Deutschland bis Ende 2030 mit Glasfaser zu versorgen – zumindest bis vor jedes Gebäude. Das wird nicht zuletzt aufgrund der genannten, erschwerten Rahmen- bedingungen (Zinswende, Baukosten, Anm. d. Red.) sehr schwierig. Die BREKO-Prognose geht davon aus, dass bis Ende 2030 zwischen 82 und 92 Prozent der Wirtschaftseinhei- ten „in der Straße“ mit Glasfaser versorgt sein werden und 54 bis 64 Prozent tatsächlich angeschlossen. Da wird auch in den 2030ern noch viel zu bauen sein. Helfen kann der Digital Networks Act (DNA) der Europäischen Union. Der Gesetzentwurf aus dem Januar 2026 soll das gesamte europäische Regelwerk für digitale Kommunika- tionsnetze umfassend modernisieren, vereinfachen und harmonisieren. Ziel ist es, Euro- pas digitale Infrastruktur zukunftsfähiger zu machen und Investitionen zu erleichtern. Unter anderem sieht der DNA einen EU-weiten Kupfernetz-Ausstieg bis 2035 vor. Ein großes Thema ist neben dem klassischen Glasfaserausbau zunehmend der Bau von Rechenzentren. Viele kleine und mittelständische Unternehmen sowie Konzerne arbeiten cloudbasiert. Und um die Server nicht selbst vor Ort betreiben zu müssen, nutzen viele regionale Rechenzentren – ein Wachstumsmarkt für Telekommunikationsunternehmen. Insbesondere wenn es sich um zeitkritische Anwendungen handelt, können Rechen- zentren nicht sämtlich in Kalifornien stehen oder in Schweden, wo es günstige Wasser- kraft gibt. Deshalb erweitern viele Anbieter ihre Produktpalette für Geschäftskunden zusätzlich zum Glasfasertarif beispielsweise um Cloud-Dienstleistungen. Auch regionale Internetknoten werden immer relevanter.
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